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一个员工没有状态，可能是员工的问题；
所有的员工都没有状态，一定是公司的机制问题！
那么，如何建立以人为本激活人才的薪酬体系？
好的机制能让坏人变好，坏的机制会让好人变坏。
我们一定要设计好的分钱机制来激发、引爆团队的创造能力。
接下来我们来系统地学习十大薪酬方案，教你基本工资、考核工资、绩效工资、分别应该怎么设计，提成、奖金以及员工的年终分红怎么分配，股权激励、项目跟投有怎么做？
通过打组合拳让机制撬动人才，激活人欲！
薪酬基本结构想要在薪酬机制上带来质的升级。
首先要了解薪酬应该由关键要素组成，而其中核心内容至少包括基本工资、考核工资、绩效工资、提成、奖金、分红、股权激励，如果做得好还可以有项目跟投的资格。
基本工资：工资中不考核的部分，只要上班打卡就有；考核工资：考核员工的日常基本动作或价值行为；绩效：考核员工的业绩也就是结果；提成：一般来说，要么是销售提成，要么是项目提成；奖金：一般给到干部，有的公司把它叫做管理提成；分红：一般指完成年度目标的奖励，又叫年终奖；股权激励：如果公司开展了股权激励，可能用分红股，可能用虚拟股等形式，分配股权收益；项目跟投：就是公司如果去做一些新的项目，员工也可以投钱进来做新的项目的股东，获得项目投资收益。一、考核工资：游击队变正规军接受考核比设计考核重要：
在很多公司，推行考核困难重重，除了机制不科学，还有一大原因就是，有的员工很抗拒考核。
所以往往考核到最后，名存实亡，钱都会照额发下去。
但是，要让公司拥有更多的“狼”，那就必须引入考核体系，否则狼最终也会变成羊。
在公司里，讨厌考核的人往往都是那些结果不太好的。
公司里面如果永远都不做考核，无疑就等于在替庸才剥削人才，优秀的员工就不可能留得住，平庸的员工就会越来越多。
所以首先我们要考虑的是，怎么有智慧的让我们的员工来接受考核。
接受考核的智慧比设计考核的技巧更重要。
大部分的老板都在讲科学、讲方法、讲技巧，但是，这种方法和技巧如果我们的团队不接受，其结果都等于零。
那么，当过去没有做考核体系或者员工不太接受考核时，怎么让大家接受这套科学的智慧呢？
在设计机制的时候要把握两个原则：
01
不考结果考行为
要让员工比较轻松的接受考核体系，首先我们要声明考核的不是结果而是行为。
行为是什么概念呢？
就是只要你愿意做，就一定能做到。所有的结果都是从正确的行为里面来的，所以行为考的是态度而非能力。我们首先要训练我们团队做事情的专业态度。
没有对行为的考核体系的公司只会存在两类人，第一类有结果挣着钱的人，第二类就是没结果看着别人挣钱的人。
长此以往，员工的内部矛盾就会越来越大，团队的氛围会变得唯利是图，有钱的活大家抢着干，没钱的活就没人干，公司的考核文化就建立不起来。
02
天才=基本行为+10000次训练
员工在公司里，可以先不成功但是必须要成长，可以不成交但是必须要成长！
当我们把一个员工招到公司里，新人入职他还只是个人手。
我们要想方设法的把人手变成人才。但是，人才首先不是做结果而是先做行为，因为只有行为正确了，才会顺其自然的产生结果。
所有的高手和天才不是天生就可以做结果的人，而是首先做行为的人。天才就是把基本行为训练了1万次的人。
在公司做考核工资，我们要把每一个岗位的价值行为找出来，然后进行一步一步的要求，最后把员工从人手变成人才。
操作步骤
1、组织全员共同研讨各个关键岗位价值行为3-4条；
2、根据业务划分考核工资比例，分别对应考核工资；
3、组建考核工资实施机构，核算、监督、检查，确保考核落地。
二、职级薪酬：人才、业绩双核裂变很多公司之所以老板累，就是因为每个员工的工资都由老板自己去谈。最后很多员工都跟老板谈涨工资，这个老板就永远都不可超生。
而做职级薪酬就是我们所有员工的回报，都跟他的职位和级别进行挂钩。用机制把老板解放出来。
职级薪酬又叫三级九岗制。
很多企业的组织架构决定了企业没有办法长大，例如：
这样的结构，一个萝卜一个坑，注定了所有业务员永无出头之日，所以只要是能干的业务员，最后都选择离开，留下来的就是一群庸才。
01
搭建平台的12字方针
如果你想让你的团队长大，记住12字方针：定战略、选干部、搭班子、带团队。
定战略：
选干部：
总监-高层干部；
经理-中层干部；
片区主管-基层干部
搭班子：
1个总监+3个经理；
1个经理+N个主管；
1个主管+N个业务员
带团队：机制设置
在这个架构中总经理、销售经理、主管、业务员，各应该拿多少工资、奖金、提成，就叫做职级薪酬。
不同的职位级别就会有不一样的薪酬。
职级薪酬重要的法则：职级越高，工资越高，级差越大，最小感觉差为12%。
底薪分为两部分：第一个部分叫做考核；第二个部分叫绩效。
职位越高，越需要对结果负责，职位越低，越需要对行为训练。
所以，职位较低的，考核工资的比重大；职位较高的，绩效工资比重大。
三级九岗薪酬设计及提成机制设计▼▼▼
提成点位设置注意：
1、越是干部越要带头干业绩，做干部的提成点要高于员工；
比如见习业务员8%的提成，转正了9%，高级10%，升级了提成就会越高，所以为了更高的提成，员工就会努力的晋升，想要晋升就要努力做到公司要求的目标。
管理就是带动，管人就是带人，只有领导人冲在前面给员工在做示范，这个团队的气势才会所向披靡。因此，职级越高，个人提成比例越高。
2、设置管理奖金
所谓的管理奖金就是指带团队的管理提成。如果当了干部，回报跟团队的业务没有关系，那么干部肯定就不会操心团队，就不会培养员工。
所以，设置管理奖金，让员工就是变成干部最大的资产，员工越优秀，干部的回报越大。
管理提成设计：谁受益，谁承担；受益越多，操心越多。
3、组织奖：组织奖给到职位最高的总监
总监不拿业务员的奖金，拿的是整个他管理的战区底下所有的团队的奖金。
最后这个总监就会比老板还想把团队做大，实现无中生有，老板身心解放。
操作步骤
1、各岗位职级工资设定；
2、各岗位职级，提成比例设定；
3、根据各岗位关键价值行为，设计人员晋升标准；
4、推行客户备案，加强客服；
三、提成机制：高效拓客的秘诀有很多老板会想，如果我给员工高额的提成，公司的利润就会下降，其实这是一种误解，在设置薪酬机制的时候，往往老板的心里面有三个矛盾：
01
公平和效率的矛盾
大部分公司在设计薪酬机制的时候陷入了追求公平的误区。
但是，公平=死亡，薪酬机制要先追求效率。
让有的员工在天堂，有的员工在地狱。允许差异的存在，更要允许一部分人先富起来。
02
利润和规模的矛盾
我们一般看利润是从财务的角度来看的。
但是如果从公司、从团队的角度来看，能不能先让员工挣到钱、能不能先让员工感受到公司的订单越来越多、能不能让大家感受到公司有势能有发展的希望，这其实比财务指标的利润要重要得多！
所以，创业一定是规模要大于利润。
03
做强和做大的矛盾
所有的教科书里面都告诉我们做企业要先做强再做大。但是如果你真的做企业你就会明白，强一定是竞争出来的。
一个公司要做强，就必须要有内部竞争和外部竞争！在内部做员工之间的PK和淘汰，内部压力大了，团队就进化的快。
所做企业要带着做大的心态去做强，因为所有的强都是在大规模竞争之后才发生。
因此，我们要设置首次高额提成法。给员工首次高额提成，让一部分人先富起来，让更多的客户流进来。把规模先做起来，然后慢慢的有内部竞争、外部竞争，自然就变强了。
想把规模做大有三个因素决定：
第一个因素是新客户数量；
第二个因素就是成交率；
第三个叫做终身价值。
过去我们的规模为什么做不起来呢？
第一我们没有很强的拓客能力，新客户进来得很少；
第二，进来的客户成交率太低；
第三好不容易成交了，又没有很强的服务和产品链，客户的终身重复消费价值很低，所以规模自然就起不来。
所以，首次高额提成法不仅仅要设计提成机制，而要想办法一直和客户发生粘性合作。这就需要员工提高服务意识，做成交后的高质量服务。
员工为什么高质量的服务呢？
因为他通过首次高额提成挣到了钱，客户被服务的好了，就会重复消费，老板就能在后边产品链的延伸上挣钱。
入门产品挣小钱，标准产品赚中钱，利润产品赚大钱。
操作步骤
1、设计三级产品和客户重复消费机制
2、设计提成机制：例如第一单提成：20%、第二单提成：10%、第三单提成：5%、第四单及之后提成：2.5%
3、建立客服部，与客服部薪酬结合使用
四、客户服务系统机制：建立数据金库到了互联网时代，要有个最起码的认知，企业最大的资产再也不是厂房土地设备库存，而是企业的客户。
事实上全世界最有钱的公司是像苹果、阿里巴巴、腾讯这样的公司，这类企业最多的资源就是客户！
微信的市值可以达到近万亿人民币的市值，但是腾讯的微信其实并没有收费，那它靠什么来值钱呢？
就是因为它拥有六到七亿的高活跃度的客户，所以客户就等于企业的数据库，企业数据库就等于这个企业的金库，所以今天想要让公司有价值、想要公司值钱，就必须重视客户的数据资源。
过去我们很多的传统企业还没有唤起一个意识，那就是客服系统的意识，很多公司并没有专业的客服系统，甚至还把客服和销售放在一个体系来合并，当把销售和客服放在一个系统里面做，最大的问题是：
第一、你的客户资源并没有形成，因为销售人员的流失就会带走；
第二、没有高质量的客户服务系统，猴子掰玉米掰一个扔一个，公司永远沉淀不下来。
所以，我们建议所有的企业都应该现在开始建立一个系统，叫做客服系统。
公司有客服有哪些价值呢？
第一：建立客户数据库。铁打的营盘流水的兵，员工不管怎么流动，客户数据一直在公司，这是企业最值钱的资产；
第二：老客户的服务增值。
现在做企业跟以前做企业最大的区别就是，以前是卖东西，现在是搞关系，我们要通过把东西卖出去，跟客户建立起来高粘性的关系！
全世界最好的推销员就是老客户！做客服系统就是通过服务来可以提高用户粘度，让老客户变成代言人，自动自发转介绍。
打造客服系统的两个方法:
1、建立信息系统
我们现在经常讲大数据，好像离我们传统的公司很远。
但是我们可能不能用大数据来挣钱，至少要用大数据来做管理。在企业里面建立客户的数据库就是一个大数据。
一个微信可以装5000个，利用微信加好友，无论客户消费或没有消费，都可以加上微信锁定客户资源，形成良好的销售流程。
2、做内网软件
做一个内网软件，装在公司电脑上，把客户信息数据化、档案化，这样就是铁打的营盘流水的兵，建立企业的“金库”。
打造客服系统还有两个重要的原则：
1、谁备案谁受益
员工开发客户，我们要让他有一种开银行的感觉，每开发一个客户，这个客户就跟他的利益进行关联，只要他不离开公司就永远跟他关联，从而促进员工维护客户的终身价值。
公司没有客户系统或者没有备案制度，就经常会发生抢单的现象。
当确定了谁备案了就谁受益的原则，那么，A备案了B开发了，提成还是归A。
2、设置备案保护期
比方说A开发一个客户备案了，结果一年了客户还没跟企业发生深度的消费，我们就要有个设置保护期，保护期内归A，保护期以后这个客户就进入到公海，重新让大家自由开发。
打造客户系统关键概念：孤儿客户
比方说有一天，A在公司离职了，A以前在公司里面有100多个客户是他开发的或者是他服务的，但是客户资源并没有带走，那这个时候，这个客户资源应该归谁呢？
一般的情况A走的时候送人情，给张三一点给李四一点，或者给他领导一点，内部就分配了，这其实是不合理的。
这样的开发维护人员离职，留下来的客户把它叫做孤儿客户，孤儿客户直接要进入到客服部来进行服务，而客服部再做孤儿客户的深度开发。
客服团队建立起来后，提成机制设计要注意，因为它跟销售部门是有区别的，同时它又跟销售部门是有关联的，要把它理清楚。
这对于客服部门在公司里的成长是至关重要的。总而言之，如果想让公司越来越赚钱、越来越值钱，就必须要强大一个部门，那就是客服部！
操作步骤
1、制定老客户转介绍政策（互惠）
2、建立客服备案系统和标准（客户档案表+备案周期）
3、设置客服部的提成机制
五、PK机制：引狼入室爆发团队战斗力PK就是竞争，在竞争的过程里面有很多的好处，事实上，一件事情做不出来，结果干不好， 要么是精力有问题，要么能力有问题，要么潜力没被激发出来。
比如：员工的事情没做完，他愿意用加班的方式把它做到。能力不够时，他愿意主动去学习。
那怎样才能让这三个东西组合在一起，而更大程度地释放出来呢？这就需要员工愿意把自己全身心的，不敢干的事情去突破，这个叫做潜力的爆发。问题来了，他为什么愿意去做呢？就是因为你在改变机制。
很多时候，业绩很好的员工不好管，好管的呢没能力。为什么有能力的人不好管？因为,你在公司里面只业绩来说话,只以成败论英雄。
那么，怎样考核全方位的考核员工呢？
现在给大家方法：
1.品牌分
如果业绩好给他发奖金，如果他做了令我们尊重的立场或者是行为，我们给他加品牌分。
如果我们公司可以做一个换算机制：1万块钱等于1分，假设他最后做了60万，业绩分就是60分，再加上15分的品牌分，那最后他的总分是75分。
每个人得分都是这两者组成的，最后再来做一个总排名，就能更健康的把你的团队塑造起来。而不是光以成败论英雄，让你的员工变得唯利是图。
2.敌人决定动力
世界上所有的进步其实都是源自于竞争，尤其是敌人化的竞争。在我们公司里面该怎么用这个敌人机制呢？
不要单纯地做排名，而要给每一个员工找到水平相当的敌人，让员工形成一对一的PK。
操作步骤
1、设置换算比例：10000元业绩金额=1分品牌分
2、综合排名第一名奖励***奖品+荣誉证书，综合排名最后一名上交**元水果基金
3、设计品牌分加减分标准
六、五星工资法：死鱼眼苦瓜脸药到病除很多职能部门的人，苦瓜脸死鱼眼，状态很差，主要原因就是很多企业职能部门拿的工资基本上都是死工资。
解决这个问题要用：五星工资法。
划分级别和对应基础工资
拿财务部门举例，将财务岗位分为A1、A2、A3、A4、A5，5个级别。
假设A5级是最低，从上到下，最高级叫卓越级，接下来胜任级，到考核、转正、见习，把员工的工资总共分成这5个级别。
划分好级别和工资，接下来最大的问题就是如何确定员工到底属于哪一个级别？
最简单方法就是用月度绩效来确定职能部门星级。
每一个月做工作计划，到了月底，把工作计划变成月度工作结果，月度工作结果的考评分数就是绩效分。
绩效分如果做到90分以上，就是卓越级；80分以上就是胜任级；70分以上就是良好级；60分以上就是一般级；60分以下就是见习级。
最后员工每个月能拿到的工资，取决于他这一个月的月度绩效表现。
五星工资操作要点：
1、入职员工第一月分数不用给弹性工资，达到60或70分以上转正。
2、基础工资根据职级设置底线，不能无限回落。
转正后，属于A4级基础工资就是2000块钱，如果表现好可以往上弹，表现不好底线还是2000块钱。
并且几个月之后，是有可能从A4级再晋升到A3级，也就是要设置晋升的制度和标准。
例如连续6个月，平均绩效表现在70分以上或者是80分以上，就可以往上再晋一级。
操作步骤
五星工资于三级九岗类似，但五星工资更适合人事、行政、财务等职能类岗位。
1、设置职位名称和岗位级别；
2、设置工资结构和工资比例；
3、设置各岗位行为考核打分表；
4、设置级别的晋降级标准。
七、奖金机制：驱动职能部门的妙招很多企业年终发奖金像过鬼门关一样，给谁多了也不好，给谁少了也不好，为什么会有这么大的难处？
因为我们都是在按照自己的想法去订年终奖，而不是按照制度设计来订年终奖，最终内部拿了钱还怨声载道，老板分了钱还被员工骂。
但是，最难设计的莫过于职能部门，业绩部门靠结果说话，那么职能部门呢？
职能部门虽然不直接创造业绩，但是，他们守在大后方，间接给我们创造了业绩。
有的公司为什么财务、行政、人事跟业务部门配合不到位，就是因为我们从机制上把职能部门和公司的目标业绩割裂了。
所以，我们要去设计职能部门的奖金机制。
职能部门年终分红
1.设置奖金池，并确定对应三级目标
公司首先定一个奖金池，这个奖金池和公司的业绩完成程度有关。
例如设置公司的三级业绩目标：底线目标、标准目标、冲刺目标。
达到了不同的业绩目标，拿出对应总奖金池给职能部门。
这个时候职能部门跟营销部门就变成了利益共同体。变成了利益共同体，双方的沟通自然就会有统一的立场。
2.确定享受年终分红的条件和员工的比例
假设我们公司有20个职能员工，不可能让所有的人年终都参与到年终分红里，也不是所有表现的人都可以去平分奖金，所以我们要根据他们的表现和条件来确定这个比例。
例如：
第一条：职能部门60%的员工可以参加年终分红；
第二条：根据全年绩效排名确定60%人员；
第三条：入职时间在4个月以下不参与年终分红了，4个月以上8个月以内，享受当年奖金的50%；
第四条：对于岗位晋升者，升职期在3个月以上按新职级，3个月以下按老职级；对于岗位降级者，直接按降职职级。
3.确定每一个岗位奖金系数和人数
因为最初设定年终奖是一个总奖金，要分给每一个人，假设公司里面的员工的职位如果除去核心高管，有总监、经理、主管、员工，这几个级别，我们就可以给每一个职位设定一个年终奖的分配的系数。
职位越高年终奖的分配系数越大，干部拿的比例应该更多，这是整个薪酬里面的一个非常重要的法则，让当干部的人拿到更高的回报，这样才能激发更多的员工，往上晋升。
例如：我们在总监的职位上，给一个基础的系数3.0；经理2.0 ；主管1.2 ；员工0.8。
4.计算各岗位年终分红奖金额度
以总监举例：总监的奖金是3.0，一个人。
总系数=3.0×1+2.0×3+1.2×4+0.8×10
总监系数=3.0×1/（3.0×1+2.0×3+1.2×4+0.8×10），
这就是总监在总奖金中所占比例。
总监奖金=总奖金*总监系数
某岗位奖金额度=岗位人数×系数／总系数×总奖金额度／岗位人数
最后这个奖励既不是老板凭感觉发，而是员工每一个月的月度绩效表现能不能达标，在公司的总业绩能达到什么样的级别。
最终驱动每一个月，大家一块去达成目标，领到个人奖金，保持过程驱动，这是职能部门年终奖。
八、高管薪酬法则：告别单打独斗的苦日子老板都当老了，依然无依无靠？
吸引高管的七大原则：
老板在招聘高管方面容易有光环效应，所谓的光环效应就是，这个人以前有比较不错的背景和光辉的经历，他就认为这个人适合他们公司，但是事实上有能耐的人并不一定能适应你的公司。
1.梦想凝聚
招高管跟招员工不一样，员工可能就是为了那两三千块钱生活费来打工的。但是高管就不一样了。
他们选择你，无非就是两个原因，第一个原因就是给了更高的工资，他图钱来的。第二个原因就是你给了他更大的梦想，他是为未来而来的。
如果是奔着更高的工资，那么你就只能做人才的中转站，下次别人出更高的工资他立马就跳走了。
如果是因为有一个梦想能够把他托起来，这个时候你们俩合作才会长远。
所以老板一定要造梦，老板一定要把企业的愿景塑造出来。
所以还是那句话，大梦想的才能吸引小梦想，小梦想的才能吸引没梦想的。
2.发展通道
有人到我们公司来做销售总监，我们首先要给他们做一个职业规划。
比如我们公司，我跟他讲微观学社的梦想，要做一所互联式企业大学，为中小微的传统企业提供创新的管理思想和落地的咨询服务。
他对这个愿景就很感兴趣，同时我又告诉他，我说你不可能一辈子只做销售，你不但要变成一个有销售能力的人，还要变成一个能够教育别人度化别人有智慧的人，如果你跟着微观学社干呢，我们会把你打造成为一个有专业能力的实战的专家老师。
所以，这个事情对他就影响很大，他就觉得很感兴趣，他就不想一辈子只是做销售。所以你给了他一个明确的发展通道，也就是说，在这个梦想的路上，他的路在哪里。
3.谈薪酬
既然你来我们公司，那我要给你多少钱？然后，你要接受什么样的考核条件。
不接受考核条件的人，往往都是假冒伪劣。而有的企业，他可能拿的是股权，拿股权也要接受考核。
4.考核制度
所谓的考核制度就是你要明确的告诉你的员工，我可以接受考核，但是怎么考核我？
考核的指标是什么？
考核的方式是什么？
考核的周期又是什么？
5.做测评、沟通、共事
首先，一个人他到底行不行，不是光看他的简历，也不是光看他自己怎么说。而要做一些科学的测评。
其次，如果你找一个高管，你不沟通上3到5次你就敢用人家，这基本上就是db。多沟通，不要怕耽误时间，磨刀不费砍柴工。
第三，要共事。一个人的人品，其实只有通过做事才能够识别，不打不相识，这个打就是打交道了。所以，要在聘用他之前给他一起做一些事情。
6.建立PK机制
对于中小微的企业，最好是不要让你的高管一步登天。
有的公司喜欢直接找个人来，来了就是总裁，找个人来就是副总裁，他上面都没有空间了，喜老板欢用一些虚名去满足员工的那个内心，然后把这个员工引进来，这个是比较可怕的。你要让你的员工进来，在中小微企业要从比较低的职位往上干。
7.分红机制
如果是高管，你肯定要给他设置分红的利益机制。他不光是年薪，也不光是底薪，那到了年终怎么拿年终奖，或者是怎么拿股权分红，你要明确这里面的机制，所以这是整个我们吸引高管的七大原则，一个都不能错。
九、团队流程薪酬：批量复制人才的工厂团队流程薪酬法，打造批量复制人才的工厂，输出不依赖于能人的团队系统，把整个企业内部的团队，做成了一个链条协作。
什么叫链条协作？
链条协作又叫团队流程化，如果不做团队流程的梳理，企业最后能培养出来的人只有两种：
第一种：能力很强的能人，学会了以后就自己单干了，因为他什么都会；
第二种：培养不出来的庸人，就是每个环节都会点，但每个环节都做得很粗糙，最后导致回头客越来越少。
所以如果能人留不住，或者是企业人才培养速度慢，都是因为没有打造团队流程。
团队流程薪酬三步走：
1、定岗：
把一个能人干的事，分解成N个普通人去干。
流程化、系统化的足浴店，首先他会有门迎，把客人迎进来之后会有接待，其实这个接待做的就是销售，我们需要他销售能力很强、沟通很有感染力、形象气质佳。
接下来送水的，需要让人看起来很专业，有安全感，长得怎么样就不重要了。
再下来足疗的技师，专门负责做足疗；头部的技师，专门做头部按摩和肩颈的按摩；甚至还有做采耳等。
也就是说这每一个流程里面，每一个人都是负责这一个流程里面的一个小结，但是他在这一个小节里面做得足够的专业，做得足够的资深，全流程体验下来，最后买单，又到了这个接待。
这是国内一个规模很大的足疗养生公司梁子的团队流程再造。
这样梁子不仅做到了高客单价、高消费、高客户体验。
重要的是培养人才的速度非常快，因为每一个小节点就对每一个小节有专业的训练。比如接待的就做销售的专业训练，足疗的去做足疗的专业训练。
所以说人才是流程下的批量产物。
再者流程出来的人，第一很专业，第二不容易形成能人，因为做足疗的只会做足疗，做接待的只会做接待，但是每一个地都做得很专业，这就不容易形成能人的体系，把这个做成了是做大公司的基本标准。
把一个能人干的事，分解成N个普通人去干，这样团队就可以批量化的复制，做大做强。
2、定人
设计好了岗位我们需要匹配相应的人。企业里员工可以分成三类，根据员工的特长和性格不同，可以分成马文化、狼文化、鹰文化这三类。
马文化：简单勤奋专注
狼文化：挑战行动和突破的能力
鹰文化：专业资深靠谱
根据岗位需求匹配不同类型员工，每一个人都有自己的优势，垃圾就是放错地方的宝贝，如果把他放对了地方，他就有用。
比如送水的我们需要马文化，接待销售我们需要狼文化，技师我们需要鹰文化。
把对的人放在对的岗位上，这是对员工最大的负责。
3、定薪
当我们通过流程再造，定了岗位，把一个能人干的事分解成N个普通的人去干。
接下来第二步要定每一个岗位的需要什么样的特质的人。
第三步就是定薪酬，确定每一个岗位的薪酬应该怎么匹配，才能激发每一个岗位的创造力和动力。具体薪酬分配扫码观看视频详细内容。
这就是团队流程薪酬法里面给大家演示的几个步骤：
第一步：定岗，再造流程定岗位；
第二步：定人，每一个岗位需要什么样的人，对这个人进行专业的训练；
第三步：定薪，每一个岗位从部门之间如何分钱。
十、团组化机制：引爆团队创造力团组化组织
未来的组织都是小微组织，就是把企业做大，但是要把组织变小。那把组织变小了，就会出现很多的团组。
比如说真功夫快餐连锁店，它可能有几百个甚至是上千个门店，那未来的模式就是每一个门店都成为一个创客体，这就是团组。
团组化就是岗位关联性特别强的组织。
那这种岗位关联性特别强的组织，你很难界定是否是激励某一个人就能解决整个团队的问题，所以你要把团队变成一个利益共同体，操作方法就是团组冲刺薪酬法。
团组冲刺薪酬法操作四步走：
1.设计目标奖金
奖金不是福利，奖金是激励，福利是送的是给的，奖金是员工打出来的。所以我们一般建议大家在公司里面可以设置一个三级目标。
即底线目标、标准目标、冲刺目标。
可以按月度、季度、年度分别设置三级目标，底线目标、标准目标、冲刺目标。
而对团组的提成机制，都是在超过目标值以上的区间部分，按照提成比例，对团组进行奖励。
需要注意的是，所设置的奖励比例，应该是基于营业额而不是利润，营业额比利润来得更直接，员工就不会算计了，不会增加公司内部的矛盾。
没有永远的朋友，只有永远的利益。但是反过来说，有了永远的利益就有了永远的朋友。把这个思维把他打开事情就好办了。
2.要做岗位价值评估
针对互相之间的关联性特别高的团组型组织，要进行岗位价值评估。
可以在公司里成立一个评估委员会，分别从“管银子员”这四类人中间选取，由他们共同为对每个岗位进行打分。
打分的评估维度可针对岗位属性进行设置，可参考一下四个维度：组织影响、管理、职责范围、沟通。
3.计算岗位奖金系数
当岗位价值评估分数打出来了之后，就可以用岗位评估分数×岗位数/所有岗位的分数总和，这个百分比数值，就是这个岗位所拿到的总奖金系数。
比如说服务员的系数是30%，有5个服务员，那么服务员这个岗位的所有人，就拿总奖金的30%。
4.计算奖金
最终到个人的奖金数，就是用该岗位所拿到的总奖金系数/岗位人数，比方说我们还算服务员的总奖金系数是10%，一共5个人，那么最后每一个人拿到的就是总奖金的2%。
总而言之，首先不要让你的员工没有目标，其次不要让你员工拿死工资，其三不要凭感觉给你的员工发奖金。
通过系统地讲解整个薪酬模块的设计。薪酬机制总共分为十大板块：
一、考核工资：游击队变正规军
二：职级薪酬：人才、业绩双核裂变
三、提成机制：高效拓客的秘诀
四、客户服务系统机制：建立数据金库
五、PK机制：引狼入室爆发团队战斗力
六、五星工资法：死鱼眼苦瓜脸药到病除
七、奖金机制：驱动职能部门的妙招
八、高管薪酬法则：告别单打独斗的苦日子
九、团队流程薪酬：批量复制人才的工厂
十、团组化机制：引爆团队创造力
最后大家可以以此实现：
激活人才、业绩暴涨、老板解放
为什么83%的人对自己的薪酬不满意？
新人留不住？团队没人带？干部吃老本？
薪酬机制是杠杆，好的薪酬设计，能撬动员工动力，激发团队斗志！
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