互联网获客服务行业 威海互联网获客服务行业排名
编辑整理：整理来源：抖音，浏览量：64，时间：2022-10-28 16:49:01
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前沿：互联网获客服务行业
代账公司传统的获客单一，资源有限，可以借助目前的线上营销获客的方式进行增户。
移动互联网人口红利的衰退是市场共识，基于MAU及活跃买家数高速增长来获取高的GMV增速的时代逐渐过去的大背景下，电商平台都在专注做两件事，a)稳住现有的用户，提高app用户停留时长，购买频次；b)稳住平台上的商家，最好能二选一，但这个跟平台希望获取更多的广告或者佣金收入先天是背离的，因此需要提供更多服务，并寻求一个平衡点。
同时我们观察到去年下半年开始表现越来越明显的消费型互联网公司的囚徒困境，同行业公司A的市场投放表现除了自身的获客需求外越来越多的取决于竞争对手的策略，表现在下半年很多公司的销售费用或者用户补贴远超市场预期。我们通过梳理各大电商和互联网公司的获客成本、老客维系成本，以及其他互联网公司的广告收入，来回答市场关心的几个问题：
从获客成本看，阿里仍然是最合算的获客生态
经验来说，互联网平台获得一个新用户的成本，是维护一个老用户的5—10倍。我们假设新用户的获客成本是老用户维系成本的5倍，折现率为8%。经过测算阿里巴巴、京东、拼多多的6年用户价值贡献现值/6年用户成本现值的比率分别为8.54、4.68、4.06。
目前的流量已经进入一个不进则退的存量博弈阶段
流量是电商，甚至可以说是所有互联网公司的核心资源，电商平台都努力从外部获得更多流量，保住已有流量，并掌握流量分发的权力。中国移动互联网用户规模增长放缓，网络购物app的日均使用时长基本不变。我们详细测算了阿里巴巴、京东、拼多多、美团、趣、宝尊、微博等互联网公司为维系流量的开支占收入的比重。我们发现新的公司的流量开支占比明显高于阿里巴巴等偏成熟型的平台。初创的公司想要获取流量的难度越来越大，互联网流量已经进入一个存量博弈的阶段。
类似美团这样的平台型公司损益表还没有到稳定时刻
以美团为例，市场对4季报有一些担忧，主要集中在4季度外卖业务的环比下滑以及跟阿里在本地生活领域的消耗战前景的不明朗。我们用不同的美团市占率，变现比例的假设前提给美团核心外卖业务的损益表做了个测算，单票营业利润差异巨大，目前公司的损益表远没到稳定时刻，需要市场更多的耐心观察。
从电商产业链看消费互联网公司
电商产业链主要有四类玩家：(1)阿里、京东、拼多多、唯品会、苏宁等平台型公司；(2)上游的物流供应链公司，典型的诸如三通一达，菜鸟网络；(3)伴随着成长的第三方服务商比如线上代运营公司(如宝尊电商)，众多的移动广告营销公司，品牌运营公司诸如南极电商（002127），直播网红经纪人团队，网红品牌运营商比如最近提交美股IPO招股的如涵控股等等；(4)海量卖家。
我们先来聊聊(2)快递公司，包裹量的变化是研究电商产业非常好的锚。过去3-5年整个快递行业都是高速的资本投入期，扩大(保住)市占率，增加营收是大部分快递公司的经营核心目标之一。另一方面增加的单量会摊薄成本，所以过去几年快递公司能够主动或者被动地降低快递价格。但是一旦某一家获得市占率的绝对优势或者某几家形成价格合谋时快递就可能涨价，这对平台型公司里面的众多卖家非常不利，因为对大部分卖家而言，快递成本占收入的10-20%。当然阿里显然也意识到这一点，所以阿里在物流供应链的布局分两步走，第一步成立菜鸟物流，拉三通一达及顺丰入股，要求在阿里云平台上传物流数据；第二步相继参股三通，以防万一。菜鸟物流成立推进电子面单在业内被认为是秦始皇统一度量衡的伟大举措，电子面单的普及大量物流数据的上传和分析，也确实帮助仓干配做了很多优化，同时帮助很多平台上的卖家做仓储库存优化，这些对时令商品显得尤为重要，同时衍生出很多数据服务商。
综上，整个快递行业目前来看还在争地盘争市占率的背景下，快递收费对淘宝，拼多多等平台上的卖家还处于友好期，这个假设前提非常重要。同时三通一达的电商包裹去向切片数据来看，也确实印证了低线城市人口逐步接受电商，即我们的活跃买家数还在增加的前提，这些都是电商增速的中微观基本盘，从目前邮政给的快递包裹量数据及2019年增速指引看，我们认为整个电商行业基于包裹量的增速在20-25%，电商还是一个快速增长的行业。
对于(1)，我们必须得承认，整个大的背景就是移动互联网的人口红利迅速消退，基于MAU及活跃买家数高速增长来获取高的GMV增速的时代已经过去了，反映在财务报表上就是居高不下的销售费用和获客成本，以及要珍惜已经杀出来的玩家们诸如拼多多(当年微信给的电商第一入口是京东，拼多多只是在最开始没有被微信封杀而已)。对于所有的非自营平台性公司诸如阿里，拼多多来说，能做的无非两件事情：
(A)稳住现有的用户，提高app用户停留时长，购买频次，这里面衍生了两种发展趋势，内容化社交化以及大数据帮助下产品的精准推送提高转化率，同时又诞生很多有意思的生态，比如淘宝得网红带货产业链，中小平台型公司诸如小红书，云集等；未来我们认为还将诞生一批电商大盘子中的微创新小而美。
(B)稳住平台上的商家，最好能二选一，但这个跟平台希望获取更多的广告或者佣金收入先天是背离的。所以大家的打法开始变得更加含蓄，比如C2M给商家赋能。
当然从电商整个的基本盘看，平台型公司类似商业地产，只要我的流量获取成本和卖出成本还存在剪刀差，只要线上开店比线下还是有成本优势，线上线下增速的剪刀差就会一直存在。所以这个时候政府无形的手也是一个重要变量，典型的就是税收和监管。电商税是行业的一个无差别的利空，同时要求平台负有监管义务这一点打在了七寸上。我们认为市场还没有充分认识到后者长期的影响，平台有罪论or无罪论一直是法理上的争议点，可以参考美国监管及对谷歌，亚马逊等巨头的微妙态度。
我们对小型卖家的税收做了敏感性测试。假设一个小型卖家，就是夫妻两人，年销售额为100万(不含税)，利润率为30%(这个假设没考虑这对夫妻的职工薪酬)。因为是小卖家，假设，对他们而言，店铺成本主要是商品进货成本以及广告推广费用，且都能取得增值税专用发票。如果卖家申请为一般纳税人，适用17%的增值税税率，则需要缴纳5.1万元的增值税。如果申请为小规模纳税人，适用3%的征收率，则需要缴纳3万元的增值税。所得税方面，如果登记为企业，则享受小型微利企业的所得税减半优惠，30万元的利润需要缴纳3万元所得税。如果登记为个体工商户，则适用五级超额累进税率，所得税为3.75万元。综合来说在不考虑其他小税种的情况，对这个卖家而言，一般纳税人-企业需要缴纳7.8万元，一般纳税人-个体工商户需要缴纳8.55万元，小规模纳税人-企业需要缴纳6万元，小规模纳税人-个体工商户需要缴纳6.75万元。也就是至少要交6万元的税，净收入从30万元降低到24万元。
互联网的大部分公司花式烧钱获取用户，培养了习惯后，无非是希望通过某个领域的江湖地位收取合理“治安维护成本”。这一点从电商，到打车，本地生活，视频网站等大大小小的行业来看莫不如此，囚徒困境的案例时有发生。所以从投资或者研究的角度有时候主要矛盾经常会变。比如3-5年网生内容产业链的矛盾是互联网巨头在自己没有制作能力的背景下烧钱买优质版权获取头部内容去吸引用户，于是剧集价格屡创新高，影视剧公司短期盆满钵满(因为从原来的电视台单一甲方迅速多了一批更加慷慨的甲方爸爸)，典型如14，15年的慈文传媒（002343）以及IP版权拥有方阅文集团，那个时候诞生了一大批富豪作家。现在来看爱奇艺，腾讯的付费会员数均超过8000万，从综艺到剧集逐步拥有非常好的制作能力之后，啥时候能赚钱真的就看优酷(阿里)啥时候放弃了。同样的案例有饿了么同美团在外卖领域的争夺，对于阿里来说，除了核心商贸业务，其余全是亏损，在电商行业增速放缓，商家受经济不景气广告投放变少时，出血点太多的时候会有取舍，这时候会对行业内的其他公司影响深远。阿里之于京东、拼多多，阿里之于美团，美团之于同城艺龙、携程。
讲到这里，我们不得不承认伴随着老龄化，少子化以及整个移动互联网人口红利衰退给创业者非常尴尬的情境。但是值得欣喜的是这几年我们培养了一大批愿意为优质内容付费的用户，这是一个消费上的巨大进步，随着技术的进步，硬件的创新，5G时代的到来，内容的变现一定会产生我们现在看不到的新的形势，这些也都是传媒互联网的基本盘。也是我们非常乐意在这个领域深入研究的最大原因。
从获客成本看，目前争取新流量到底是不是一笔划算的买卖？
业内有很多参数衡量一个app或者平台公司获客的健康状况，比如用销售费用变化值/买家数变化值来衡量当期的获客成本，再比如一家快速成长的公司诸如拼多多，消费费用除了用户优惠券等直接获客的费用，还有相当大一部分占比来自非直接获客的品牌营销，比如各种头部综艺节目的冠名，这些不直接产生获客，所以从某一个单一维度很难看清某家公司的获客是否是一个良性状况。
我们认为，对于用户数据超过3亿这种量级的平台型公司，一定要系统的看老客留存和新获客综合的成本，借鉴SaaS行业的研究经验(其实我们认为道理是相通的)，不妨看下一个典型的用户在平台累计贡献的价值跟平台维护这个用户的投入成本倍数比较。
根据行业经验，互联网平台获得一个新用户的成本，是维护一个老用户的5—10倍。我们假设新用户的获客成本是老用户维系成本的5倍。经过测算，阿里巴巴的平均获客成本从2013年9月的12.17元/人上升到2018年12月的77.99元/人。用户人均GMV方面，随着用户使用年份越久，其人均购买次数和人均GMV都会高于新用户。阿里巴巴2018财年年报中披露，使用5年的老用户全年下单132次，总额12000元，而使用1年的新用户全年下单27次，总额3000元。假设前几年的人均GMV线性增加，按2018财年的货币化率3.66%，考虑到阿里巴巴已经比较成熟，折现率8%，我们得到用户6年内贡献的收入现值合计为1231.74元，大于获客成本和维系成本的现值合计144.31元。
京东的活跃买家数在2018Q3出现负增长，环比减少了860万。2018年Q4活跃买家数企稳，环比增加10万人。获客成本从2016Q3的44.23元/人上升到2018Q4的103.90元/人。京东的毛利润与GMV的比值为4%左右。考虑到京东2018年的GMV为阿里的0.6倍，所以假设京东不同年份用户的人均GMV为阿里的0.6倍。假设折现率为8%，我们得到用户6年内贡献的收入现值合计为901.10元，大于获客成本和维系成本现值192.42元。
拼多多早期主要通过拼团等社交玩法，依托微信生态获得用户，因此获客成本较低。随着用户数增加，获客成本也增加，获客成本从2017Q2的1.95元/人上升到2018Q4的54.71元/人。人均GMV也持续上升，从2017Q3的309元上升到2018Q4的1127元。根据我们测算拼多多用户第一年的平均GMV为577元，第二年为1517元，假设第三年、第四年、第五年、第六年的用户GMV同比增长为60%、50%、40%和30%。货币化率为2.80%，并每年增加10%。我们得到用户6年内贡献的收入现值合计为412.92元，大于获客成本和维系成本现值101.76元。
目前的流量是一个不进则退的存量博弈
中国移动互联网用户规模增长放缓，网络购物app的日均使用时长基本不变。截止2018年6月，我国手机网民用户7.88亿，同比2017年6月增长8.84%。手机网民占全体网民的比重也由2013年6月的78.5%提升至2018年6月的98.3%，移动互联网的用户规模逐渐接近天花板。另一方面网络购物类app的日均使用时长基本不增长。根据极大数据的统计，网络购物app的日均使用时长从2017Q4的11.1分钟下降到2018Q3的8.6分钟，仅占用户日均4小时左右使用时长的4%左右。日均使用时长最长的是社交类app，其次是网络视频类app。由于短视频的兴起，2018Q2网络视频类APP的使用时长增加，因为移动网民的日均使用总时长在4小时左右，所以社交网络类APP的时长相对减少。
流量是电商，甚至可以说是所有互联网公司的核心资源，电商平台都努力从外部获得更多流量，保住已有流量，并掌握流量分发的权力。比如2004年eBay与三大门户网站新浪、搜狐和网易签署排他性协议,以封杀淘宝在后者的网站上打广告，阿里巴巴通过小网站、以及百度搜索来导入站外流量。2007年百度成立C2C交易平台；2008年阿里为了防止流量外泄到百度，屏蔽了百度。比如拼多多推出官方推广返佣平台多多进宝，设定返佣率高达20%，进而吸引推广客，获得流量。
我们观察到因为“双11”、“双12”等活动，电商平台都会在四季度提高销售费用。较高的销售费用对不同平台收入的影响不同。阿里巴巴销售费用与收入的比例维持稳定，且Q4的比例反而低于前后两个季度，说明销售费用支出有效提高了平台的收入。京东二季度有618，四季度有双十一，所以京东的销售和市场费用在二季度和四季度出现了两个高峰。2013-2015年，京东四季度的销售费用占毛利的比例不及二季度。而从2015年开始，这一比例在Q4均超过Q2，从侧面反映京东为参与“双11”、“双12”电商竞争的成本投入更高。
拼多多的销售费用占比从2017Q4降到低点64%后又逐步上升。2018Q4的占比达到107%。我们认为这是因为拼多多目前的策略还是扩大市场份额，所以短期内会加大销售费用投入，通过冠名热门综艺、投放各类线上线下广告等一系列方法扩大品牌知名度。美团的销售及营销开支主要用于向用户提供折扣优惠券以及推广线上线下品牌活动。2017年美团为促进餐饮外卖业务发展，交易用户激励支出由2016的26亿元增至42亿元，同比增长61.54%。2018年四季度起，美团用餐饮外卖会员制度及假日优惠券套餐等营销措施提高用户购买频次，交易用户激励由2017Q4的13亿元增加至2018Q4的15亿元，同比增长15.4%。而由于平台商家和用户规模不断扩大带来收入高速增长，美团的销售及营销开支占总收入的比重即销售费用率逐渐下降。当然美团这类公司的会计处理方式跟电商平台不一样，不能同类比较，我们会在后文详细分析。
电商服务公司宝尊电商销售费用的高峰也出现在4季度，且销售费用占毛利的比重出现小幅反弹。宝尊作为电商代运营公司，广告及推广费用中包含了宝尊为品牌客户提供的推广营销服务的成本，因此在电商营销旺季的四季度，宝尊的销售费用也水涨船高。考虑到宝尊电商在从经销模式(承担库存，收入确认为商品销售收入)向代理模式(不承担库存，收入确认为服务费)转型，因此我们计算销售费用占毛利的比重，剔除了商品成本的影响。宝尊电商的销售费用占毛利的比重在2017Q4之前呈现下降趋势，但是到了2018年略微出现反弹。2017Q4的销售费用占毛利的比重为37%，2018Q4上升到了39%。另外2015、2016、2017年宝尊付给阿里巴巴的服务费分别为1.44亿元、2.46亿元和3.52亿元，主要为营销服务，占当期宝尊电商毛利的16.69%、16.75%和15.78%。宝尊电商购买流量的成本占比基本维持稳定。
同时我们也观察到腾讯、微博等非电商类互联网公司的广告业务收入在4季度都出现了明显的高峰。我们认为四季度时候电商平台和电商卖家在向外部大量购买流量。但是我们也观察到随着经济不景气，广告主的支出降低。2018Q4腾讯的网络广告业务收入同比增长38%，增速低于2018Q3的47%，也低于2017Q4的49%。我们认为在经济持续减速、广告主预算吃紧的情况下，互联网公司广告业务收入增速也将放缓。百度在线营销收入在总营收中占比保持高达95%以上。但近两年因搜索业务竞争加剧以及部分广告引发的社会事件导致流量红利逐渐流失，2018Q4百度活跃客户为52.9万家，同比增长15%，客户人均花费4.01万，同比下降4%。广告业务收入增速逐渐下降，2018Q4增速降至4%，百度需要采取新的策略吸纳存量流量并变现。
微博的广告收入主要来自中小企业以及核心客户的广告投放，微博提供了展示类、信息流等多种广告形式。因为微博具有社交属性，而且用户关注是根据自身兴趣，关系流叠加兴趣流，提高了微博广告的转化率。成本方面，微博需要和智能手机厂商、广告媒体、头部APP等合作在营销上进行互补，获得外部流量。在2017-2018年经历70%以上的高速增长后从2018Q1开始逐渐放缓。2018年四季度，微博的中小客户同比增速仅8%，品牌客户的收入也在三年中首次超过中小客户。市场竞争的日趋激烈、供给大幅增加带来的价格压力，一定程度上影响了微博广告收入的增长。另一方面销售费用率从2016Q3开始反弹，从21.52%上升到2018Q4的29.16%。
趣通过现金奖励老客拉新和使用，通过这种忠诚度奖励来增加活跃用户数。趣的用户数增长迅猛，从2016年6月推出到2018年12月，MAU已经达到9380万。收入方面主要是广告，广告收入占2018年收入的93%。2018Q4趣的日活跃用户的参与成本为0.2元/人/日，新用户的获客成本为6.57元/人。虽然还比较低，但是考虑到趣的MAU还仅有9380万。根据我们测算，拼多多2017Q3年度活跃买家数达到1.57亿的为时候，老客维系成本为0.012元/人/日日为，获客成本为5.49元/人。阿里巴巴在2013Q3年度活跃买家数达到2.02为亿的时候，老客维系成本为0.027元/人/日，获客成本为12.17元/人。所以考虑其较低的用户体量，趣的获客成本和老客维系成本并没有特别低。这也从一个侧面反映了目前互联网流量已经进入一个存量博弈的阶段。
以美团为例，大部分平台型公司损益表远没到稳定时刻
美团不久前公布4季度财报，股价后来的走势也部分反映在了市场的担忧，主要集中在4季度外卖业务的环比下滑以及跟阿里在本地生活领域的消耗战前景的不明朗。
我们认为美团四季度外卖业务环比下滑主要受三重不利因素影响。(1)宏观环境不利，非刚需的消费意愿有所下滑。(2)同业竞争加剧，竞争对手饿了么加大了补贴力度。(3)外卖市场开城红利的减少。
美团本身是一家非常优秀的公司，我们之前有专门针对美团公司的深度报告，在此不赘述，本文主要集中在美团的尴尬局面其实反应了行业竞争格局非稳态情况下公司财务报表以及利润可测性的变差。对于美团来说，核心外卖业务未来盈利能力敏感参数主要有三点：1)整个外卖行业单量或者单均价的增长；2)美团可以实现的变现率(商家扣点+配送费)，3)行业竞争造成的补贴率变化.
财务上，美团对用户的补贴有两种处理方式，一部分直接冲销收入(会导致变现率表现不好)，一部分反映在财务报表的用户激励费用(销售费用率上升)，同时阿里没有就饿了么单独披露细项的财务数据，所以以下的分析部分来自草根调研的数据，可能会跟事实有出入，仅供参考。
美团最新财报显示，2018Q4外卖业务收入比2018Q3环比减少1.5%，该减少乃受总交易金额增长放缓及变现率由14.0%降至13.7%影响。变现率环比略为下跌因为竞争加剧及宏观经济逆转导致补贴增加。除了部分补贴以收入冲销的方式，还有部分是用户激励费用。2018Q4美团用户激励费用提升至15亿元，同比增长15.38%。根据我们的草根调研的结果，美团补贴率约为竞争对手的一半，大概3%左右。由于草根调研的局限性，补贴率可能与事实有所出入。
在补贴方式上，美团与饿了么有所不同。平台端的补贴更加精细化，针对各自不同的目的，优惠的方式也不太一致。饿了么通过补贴商户或调低佣金率等吸引商家入驻，鼓励商家提高优惠力度来吸引用户，以及较为常用的通过红包吸引用户。美团则加大了对老用户、高价值用户的补贴力度，以此来巩固和提升市场份额。我们根据草根调研的结果，测算美团4季度真实的用户补贴金额(用户激励+收入冲销)在25亿元左右。
我们不妨做个简单的弹性测算，不同的补贴率和竞争格局对于美团外卖业务的影响。
本文作者：陈萌，来源：中信建投（601066）海外研究，原文标题：《消费互联网公司的囚徒困境时刻》
补充拓展：互联网获客服务行业
不管我们做什么产品或者项目，一个最重要的问题就是获客。尤其随着移动互联网技术的不断发展，移动端用户所占的比重不断增加，在这样的时代浪潮中，企业该如何掌握正确的风向，获取更多的客户资源呢？今天掌小狐就跟大家探讨探讨，移动互联网时代常用的获客方式。1、广告投放
广告投放是一个常见的获客方式，广告的设计是一个非常重要的环节，深挖自身产品的特点，以此为核心，做出具有记忆点的广告。对于广告投放，做得好的话效果还是不错的，当然采用这种方法要做好烧钱的准备。
2、媒体推广
主流网络媒体对企业的正面报道，传播企业品牌的核心信息，增强企业的口碑及美誉度，能够有效地提升企业品牌在目标客群中的知名度和号召力，最终影响用户的合作意向，当然相应的投入成本也是巨大的。
3、自媒体运营
比较常见的自媒体平台如今日头条、百家号、大鱼号等，自媒体平台是不需要花钱的，只要自己能提供优质内容即可，对于品牌传播、客户获取会有一定效果，当然这个是一个长期的过程，运营者需要耐得住寂寞。
4、短视频营销
以前大家比较重视视频网站，比如优酷、腾讯视频、爱奇艺等，现如今短视频也是非常好的平台，比如抖音、西瓜、快手、微视等，不过视频相对图文来说制作成本更高，推广成本有限的中小企业要慎重考虑。
5、微信获客
微信已经成为了全民使用的一个社交软件，微信获客也成为了各企业常用的获客手段之一，通过微信群，朋友圈的途径做宣传，可以起到不错的效果，而且可以得到直接的反馈，但这个方法需要推广人有一定的意向客户积累。
以上介绍的获客方式，对大多数企业来讲，都用过且也有一定的成效，当然需要付出的时间及金钱成本也比较高昂。当今移动互联网时代，企业要健康的、可持续的发展，还需要找到更新的、更有效的突破口。那么有没有一种集合以上所有获客方法的优点，同时又不用花太多钱的方法呢？当然有，那就是使用掌狐智能名片。
智能名片，开启智能获客新时代
掌狐智能名片基于小程序+AI技术，通过微信的连接能力和开放能力将智能名片、企业微官网、社交商城、AI智能分析、即时沟通、智能CRM六大系统有机组合，并通过微信的社交能力让每个人成为有效的流量入口，有效提升企业获客能力、销售效率和品牌裂变能力。
1、智能名片
销售人员可以将带有个人信息、公司介绍、以及产品展示等的名片小程序分享给客户，有效连接公司和客户。通过小程序名片，在线上线下多场景获取客户。
2、 智能追踪
名片分享后，每一个打开名片的客户的行为轨迹，系统将进行实时跟踪通知销售，并通过智能分析，帮助销售精准找到社交圈的潜在商机，帮助销售挖掘出商机内的高度意向客户。
3、智能客服
不加微信好友也能实现和访客聊天，即使访客关闭小程序，也能向对方微信聊天界面发送消息，用最直接显眼的方式触达访客。同时，可自定义设置不同场景销售话术，大大提升沟通效率。
4、 智能画像
智能跟踪用户行为、采集用户信息，沉淀所有数据。系统通过对这些数据进行智能筛选与分析，对客户进行深度画像，最终形成兴趣图表，并进行标签化管理，实现客户精准营销。
5、智能预测
通过AI智能算法，预测客户成交概率，通过将客户按照成交率高低排序，销售员将与最优客户触达，每一次沟通成交率大幅提高，同时也可以帮助销售员更加高效地管理客户。
6、智能锁客
一直以来，由于销售离职而带走客户资源的情况屡见不鲜。使用智能名片，销售离职后客资一键交接，将客户资源永久沉淀到企业账户上，有效避免客户流失。
7、全员销售
企业可以针对所有销售开通智能名片使用权限，甚至可全员开通，让全公司社交流量变现，利用企业小程序官网和商城，为企业增加新的销售渠道，实现营销效果最大化。
移动互联网时代，企业如何低成本、高效率获客？一张掌狐智能名片就够了！
培养客户群，线上和线下都有想办法发展。
“如何快速获客”是许多中小微企业都在面临的难题，但不论你是创业者，还是销售人员，斜杠人脉管理系统可以很好的帮你解决这个问题，实现最大化的流量和人脉的高裂变，提升销量，增加二次销售的机会，把握住客户。
企业要做大做强需要具备一些条件。具体来说，以下十条可以让生产加工厂做大做强。
学习、改变管理观念、提升企业素质
改变观念是中小企业发展的最重要原因，管理是以人为本的一种协调艺术，管理的成功与否关键在于管理者的观念是否合理化。所谓合理化在于：①清醒的评估企业面临的环境及形势，发挥优势、避开弱点，制定战略策略；②用现代化的管理思想、方式和方法治理企业，开创符合企业的新路，不能只简单的模仿某种管理方法；③管理风格、价值观是影响企业的重大因素，应该刻苦训练，认真总结；必须使一切充满活力，活力＝ 智力× (毅力＋体力＋速力 )。
2.以顾客需求为经营导向
在威海时发现，中小企业的经营者非常注重“以顾客需求”为经营导向，他们经常出国学习访问，了解不同地区、不同国家顾客需求的差别，具有强烈的全球化经营意识。以顾客需求为经营导向，就是企业生产出来的产品要符合顾客的需求。如今中小企业是以市场导向，也就是看哪一种商品有市场就生产哪一种商品，进入到市场和其他企业竞争，争夺市场和顾客，而不是拥有自己的顾客。企业由于长期处于卖方市场，养成了酒香不怕巷子深的观念，鲜少以顾客需求为导向来经营。外国企业却非常重视顾客导向，注重聆听顾客的声音，企业如果能够尽力替顾客着想，它必定会取得成功。了解顾客需要的是什么，做出灵敏的反应，尽量满足顾客的要求，这样经营运作企业才能使企业有很大的弹性，一个运作流程可以从3周缩短到10天，这样才能加大企业的弹性。
3.注重对部属教育训练的有效性
管理者应激发部属接受教育训练的积极性，促使部属在学习过程中在态度上加深认知，使他们明确接受教育和训练是立足于个人长远的自我完善，而不是仅仅为了上岗而训练。学习的过程应该是心灵净化的过程，要从情感上接受所学的知识和技能，带着兴趣学习，才可能全身心地投入，真正的学习要有激情，有激情才真正能够吸收，学习的目的是要超越记忆这个层面，以交流和实践应用为目的，才能真正获得预期的收获，寓学习于乐趣，，寓工作于游戏，有效地提高了工作效率和质量。所以作为一个企业的经营者要努力塑造一个愉快的、使员工兴奋的、有成就感的工作环境，才能提高企业的创造力。
爱因斯坦在一百年前发表了相对论，传说有个比喻：「假如男生和女生在一起的话，一个小时感觉只有5分钟，但是假如坐在火炉上，坐几分钟好象好几个小时」。所以要测试一个部属对于工作是不是感兴趣，就给他分配一项工作，过一段时间后问他“你感觉这项工作用了多少时间？”他说好象只有5分钟，其实已经过了半小时，这表示他对工作很投入，反之，那就是他对这项工作不喜欢、很勉强。
同时为了落实最关键的顾客导向经营理捻，因此在员工的先期教育中，树立人性化的教育理念是非常重要的。再者，在经理人队伍尚未成熟之际，人才培养对经济成长尤显得相对的重要与迫切。
4.善于发现自己优势，以企业自身优势为经营出发点
企业开拓和占领市场应该立足于企业自身的优势，要力求产品的创新，创造出自己的独特亮点。首先要问自己能做什么？其次要问自己能做好什么，自己的核心专长是什么？产品创新是与品牌直接紧密相连的，如果一个企业生产的产品与众不同，就可以由自己来定价，这是对于大企业来讲。而对于中小企业，只保证质量就不必过分追求品牌，尤其是中小企业为大企业提供零部件、零配件、原料、辅料，因此要靠优质的零部件在这一领域提高市场占有率。其次，我们传统中有很多优秀的东西一直没有被发掘出来，面对WTO的挑战，我们不应仅仅把目光瞄向外部，同时也应看到自己的优点和长处，扬长避短。
【案例】中国很多制药厂拼命地想把生产的中药销售到国外去，由于各国政府对药品的进口有严格的限制，使中药的出口遇到很多障碍。于是有些企业另辟蹊径，将其做成保健品，从而顺利进入各大超市，拓展了销售渠道。
5.观念创新、注重调整事业模式和经营模式
中小企业要强化在观念创新的认知和实践程度，注重调整事业模式和经营模式。转化观念的一种说法叫做“平行思维”，平行思维就是说不能够执着于一条思路，原有的路子、原有的想法都要改变，要改变思路，改变之后便豁然开朗。譬如一个人腿瘤了，没办法与别人赛跑，但是借一辆自行车，就比对方快了。
观念创新也就是灵活经营运作，在整体的经营规划中，提倡管理者系统思考，充分注意因果关系，要有因果认知，所以当我们根据某个思路运用某一种经营模式已经到了顶点了，就必须换一种经营的模式，也就是采取新的思维模式和新的盈利方式。自主创新，避开与同行业中大企业的正面交锋，才能取得更好的发展。
6.善用行业协会行政机能
通过建立行业组织来保护同行业者的利益，使中小企业能更快速的成长起来。在日本的行业协会作用很大，它们一致对外，甚至把政府、学者、企业都联合在一起。在汽车制造、电视机这方面，他们引进了美国的电视机技术，然后又出口返销到美国去，取得了很大的成功，这可以说都是行业协会起的作用。尤其在加入WTO之后，中小企业也加入了全球化的大环境，在这样的大环境下，不仅在国内同行间有竞争，而且进入国际市场竞争会更加激烈。在这个时候，特别是涉及到WTO原则上纷争的时候，需要协会与国家提供行业保护。
7. 要注重低成本的运作方式
设计产品时，要追求最低的成本，追求低成本不一定是坏事。比如丰田一直被人们评论为要把干毛巾挤出水来。事实上那是脑力的激荡，每一件事情他们至少要问自己五次为什么会这样，为什么不能那样，这是动脑筋，这样公司每年大概可以节省数千亿日元。
做自己的专长，培养自己的竞争力是对自己竞争，而不是和同业竞争，不断地挑战自己。企业的发展不在于抢夺市场占有率，而应注重利润率，重视现金流。【案例】丰田汽车在全世界只销售了800万辆汽车，但是它的纯利润率比福特等三家世界大汽车制造厂商的总利润还高。而那三家公司合起来销售额已超过2000万辆汽车。
8. 不要打价格战
与同行争得你死我活对双方利益都是一种损害。我们应该有差异化的战略，要有创新思维，要有自己的思路，生产与别人不一样的产品，提供与别人不一样的服务，这样才能维护一个中小企业的利益。
9．精细化的市场性管理
使每一个人都把自己的工作与客户紧密联系在一起，从而创造自己每一个岗位上的最佳工作业绩，在这一点上，海尔提出了一个市场链理论(索酬、索赔、跳匣；SST)，实际上就是认真地去把自己的工作与市场紧密联系起来。市场链的实质就是把外部竞争的环境转移到企业内部来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以定单为纽带进行企业的一切活动。人人都是一个市场，用市场链把各个部分连接起来。每个员工都是市场，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。
10.内因为本,建立标准化、制度化管理体系
中小企业或许无法建构完善的书面化制度（内部控制文件化），但增长既需要速度，更需要质量。如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。然而，内部控制的基本要求是在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，引导企业加强控制，提高管理水平，同时兼顾运营效率。制衡作为一种机制是内部控制的重要构成，但是切忌一味地、片面地强调制衡，在权力分配和业务流程设置上过度制约，会影响企业的效率。