工作流程管理-工作流程管理制度

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1、工作流程管理
2、工作流程管理系统
3、生产车间工作流程管理

1、工作流程管理

一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）　　
1、组织流程调研　　
2、确定流程梳理范围　　
3、流程描述　　
1）明确流程的目标及关键成功因素　　
2）画出流程图　　
3）描述各环节规范　　
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据　　
二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）
1.前提：实现流程描述　　
2.利用流程管理工具流程优化　　
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。　　
三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）　　
1.组织流程调研　　
2.确定再造的流程范围　　
3.确立标杆　　
4.新流程设计　　
5.流程管理方法与工具本回答被提问者和网友采纳
工作流程管理

1、与相关流程过程中的部门进行沟通，要与书面形式确定；同意者签字，尽可能让所涉及到的相关部门确定，不同意当场确定，直到全部通过为止；
2、确定后，把文件下达到各个部门，要求部门进行针对性培训，加强部门以下人员的认知度；
3、试行确定日期，不断的督促、执行，不合理的先记录，试行后进行改进，要求要关人员无条件执行；
其实，不管是什么流程、制度都很好做！
但，要执行难度最大~
执行执行再执行才是王道！
前提是得到任可，方为最佳！

参考资料：中旭商学院

流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期和降低成本并可改善工作质量和固化企业流程、实现流程自动化、促进团队合作以及优化企业流程，最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然，使企业管理标准化和程序化。

易协流程管理平台。
正确理解流程管理的价值
流程管理是卓越绩效的保障
好的结果需要好的过程管理，管理者对日常例行活动过程可以采取两种管理方式：一是放任式管理，让各级员工自己去管理。二是流程式管理，设计好作业流程的方法、规则与管理要求，做好过程控制。放任式管理结果完全取决于操作者，公司业绩没有保障。流程式管理把关键活动管理好，使公司业绩不受人的变化影响，公司经营结果更加可控、有保障。
流程管理是营运效率的关键
公司的经营系统是建立在流程框架基础之上的，流程设计低下会导致公司经营体系的实际绩效低下。当前，我们的流程体系还没有成为管理关注的焦点与中心，还是习惯职能管理方式。即流程体系的建立大都是“问题导向+部门导向”。
问题导向表现为：流程体系没有经过整体设计，是遇到问题就想对策、定规则，零散性、随机性比较明显，管理的可控性差，体现在结果上有较大的波动。
部门导向表现为：流程的设计是每个部门负责人站在本部门职责范围去设计各个子体系，包括采购、研发、市场、线上/线下销售等，各个子体系之间缺乏整体考虑与有效衔接，存在大量重复、空白、甚至是相互冲突。而且，有些部门只能回答“本部门存在哪些流程”，不能清楚回答“本部门应该有哪些流程”。
流程管理是职能协同的利器
职能与流程是组织设计的左右手，职能是能力导向，流程是协同导向。两者一纵一横，纵向以职能来简化管理的复杂度，培育与提升各部门、各岗位的专业能力；横向以流程来打通与优化各部门、各岗位之间的协同。
把握流程管理的本质
流程的本质是什么？
流程的本质是流程存在的目的、意义与价值。把握了流程的目的，流程设计才有灵魂，才知道方向在哪里，才会围绕目的去开展活动。
流程本质的关键点
关键点在于分析并找到流程对于客户及公司的价值，对于客户的价值源于客户需求的分析，对于公司的价值源于公司的战略与经营目标。
如，合同评审流程，从公司内部看，目的主要表现为对盈利的追求、对交易风险的控制；从外部客户看，要保证客户满意度，在利润、风险、履约能力三方面平衡好。
抓住流程管理的重点
避免错误的认识
“凡事皆有流程，眉毛胡子一把抓。”这是极其错误的认识。流程管理不是一个什么都能装的“万能框”，因此不是所有的流程都需要管理。
需要管理的流程，必须具备两个条件：
流程到了可以管理的级别。处于导入期、还未找到规律、发生频率小、持续时间短的流程，就没有必要做管理。只有成熟的业务，才可考虑通过流程管理转变成标准化、规范化的操作，把最佳实践经验固化下来，提高业务运作的效率的效果。（2）流程有管理的价值，有合适的投资回报。流程管理不要迷失在流程管理本身上，要回到流程管理的目的上，不断问自己：这个流程有管理的价值吗？为什么要投入资源放在这个流程上？要投多大的资源？需要管理到哪种精细度？等等。判断是否有管理价值的原则：流程跨度越大的（特别是跨部门的）、流程参与的人越多的、流程发生的频率越高的，越值得管理。
看清流程管理的全貌
不要把流程仅仅看成是活动流。西方有一句名言：当手离开身体的时候，便不再是一只手。流程也一样，要真正理解流程，需要放回到它在的系统中去理解。
除了关注活动流之外，还要关注与活动流密切关联的其他要素。包括：
流程目标：流程本身要有正确的目标导向，取舍会有所侧重，同样的系统、同样的流程，若目标不一样，产出也会大不同。
职责分配：这项工作是最重要的规则，若没有合理的职责分配，则如同流程上的角色没有找到合适的演员，执行就可想而知了。
执行人员：理论上流程以事为导向，好的流程不需考虑人的变化。要求关注此点主要在于活动流的设计是与人力资源岗位设置、员工的素质、经验积累密切相关。
信息沟通：为流程的活动流设计好匹配的信息流，让信息能够及时地传递到需使用的人那里，沟通就会仅仅于流程的异常情况，沟通工作就会大幅度下降。当前，各部门间花大量的时间在沟通，特别是通过会议形式去获得信息是非常低效率的。
其他资源：常见的包括资金、设备、信息系统等。
流程分析与设计7个步骤
找到流程的客户。包括内外部客户，分析客户对此流程的价值期望是什么。
讨论并确定流程的目的。不同的目的决定了流程路线的设计和效果。
把流程的每一个目标分解成量化的目标，并找出关键控制点。量化一般从质量、成本、速度、风险等维度去设定，目标一般也作为流程绩效评估的标准。
任命流程的所有者。让流程所有者把流程真正管起来，流程是水平的，职能是垂直的，流程被职能分成了不同的碎片，流程所有者就是对流程整体绩效负责的人或团队，推动流程PDCA闭环运作。当然，流程所有者要有配套的流程设计审批、考核、调整的权力。
明确岗位职责。职责分配原则：要清晰，不重不漏，权责对等、让胜任和最想得到结果的人去执行。
确定流程路线并画出流程图。流程图最好不要超过一页，遵循“横向到边，纵向到底”的原则，即横向涉及哪些部门或岗位，纵向从哪里开始、到哪里结束、中间分成几个环节。【画图工具Visio】
确定流程与上下游流程之间的接口与规范流程运行要求相关联的制度关系。
完成以上七步后，就编制流程制度文件。

2、工作流程管理系统

你这个问题就没有问在点子上
既然需要管理信息系统，后混帝饭湖船裂关球察常那就需要管理什么东西，你问学生买书流程，那么这个系统是管理学生的还是管益汽动示了剧决义阻理书的呢？
一般来讲，涉及书的主要有图书馆系统和图书销售系统
图书销售系统还分为实体书店和网上书确茶和皮微店两种形式
两种书店都涉及到图书的购入、库存管理、销售回款和盈利查询
区别是网上书店有一个图书展示和选购的功能模块
另外，图属气肉先结些队亮书打折、捆绑促销、会员卡内田子吃管理等等功能很多
你要问清方消使行激非宗楚，最好就一个细项提问，不然很难回答你
工作流程管理系统

3、生产车间工作流程管理

如果是生产---销售的单位的话就是：业务接单---业务下内部订单至生管---生管制定生产排程---生管回复业务交期（也可能是业务定下交期请生管达成）---生管下采购申请单至采购--采购下单进料（包括外包加工）---IOC检验原料--仓库入库---仓库发料至生产线生产---完成品入库---仓库打包出货---业务或财务月底对帐---开票至客户---到月结期限收款！

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