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资源与运营管理，资源与运营管理是什么专业，资源与运营管理形成性考核册答案2021
围绕保值增值，物业企业经历了从 “对物的管理”到“对人的服务”，再到“资源的运营”发展过程，也促进了物业人由“管理人”到“服务者”再到“运营商”的角色转型，由此，整合企业自有资源、客户资源、社会相关方资源进而实施平台化运营，进而推动“资源内循环”提升物业服务价值链。
中国物业管理行业经过四十年成长发展，取得了长足的进步，行政法规、制度建设等规范性保障日趋完善，企业资质取消等政府监管手段和企业市场化竞争环境日趋规范，但是，毫无疑问，物业管理行业发展正遭遇更多瓶颈性制约和转型发展挑战。由此，越来越多的企业正寻求构建自身核心竞争力、创新商业模式的转型发展道路，尤其是在越来越多物业企业从房地产母公司剥离后成功上市的刺激下，对于物业管理企业由“服务提供者”转型发展为“资源平台集成者”进行了深入思考和实践，力图实现传统产业突围与创新商业模式的跨越。
在行业内，不少企业在构建资源平台型物业管理企业道路上已经提供了不少成功案例，也引发了行业思考和学习，但是，在构建资源平台型物业管理企业过程中，必然会遇到各种多种主客观条件的约束。
一、当前物业企业生存挑战
1.收入单一且缺乏盈利空间与持续良性发展的矛盾始终存在。
物业管理服务企业承担部分政府社区管理责任，企业社会责任扩大、企业经济功能被弱化。主要表现在政府为保障社区居民生活成本控制，居民社区物业管理企业不可自主调整物业管理费，需要经过行政管理部门审核。即便是在2015年政府部门放开了物业管理费收费标准的管控，受市场竞争影响，主动启动物业管理费涨价的企业并不多。而办公楼宇、商业综合体等物业项目管理，虽然相对地具备一定的物业管理费涨价能力，但是受制于开发商经营战略、招商环境、物业企业价格竞争加剧等因素，尤其是后疫情下，不确定因素成为趋势的最大风险，对于物业管理费涨价更加谨慎。
2.刚性支出成本逐年上涨与内部精细化管理矛盾较难调和。
物业管理企业作为劳动密集型企业，人力资源成本占据非常大的比例，尤其是物业企业保洁工、保安工等社会低收入人群聚集的岗位又通常占到人工成本50%以上，导致经营压力更加凸显。以最低工资发展为例，每年都保持了一定涨幅，而物业企业占比较高的基层员工基本维持在最低工资线附近，所以每次最低工资的调整都会有一定成本影响。这直接导致物业管理费支出中，人力资源成本支出占比大幅上升，物业行业中，不少项目甚至高达70%，这也是物业管理企业虽然可以成为“轻资产型”企业却转型困难的主要原因之一。
3.市场持续发展要求与企业服务提供能力矛盾日益突出。
当前，随着跨界经营、互联网经济迅猛发展，尤其是90后、00后年青一代成为市场消费新增生力军而不断繁衍的个性化需求，形成客户要求、规范化运营、市场竞争加剧与物业管理企业综合服务提供能力形成“内外夹击、上下压缩”的发展矛盾。物业管理行业既存在提高行业认知度的行业知识普及任务，同时又面临市场培育、规范发展的要求，对于进入门槛低、数量庞大、规模较小、经营效益较差的物业管理行业而言，可谓任重道远，前行艰难。
由此，行业将发展的关键词定格为“升级与转型”，也是理所当然了。根据近年来的《物业管理行业发展报告》调查发现，物业全行业整体上生存环境依然不容乐观，在近年来政府部门为中小微企业减负措施中，物业管理企业受伤较大，更迫使物业企业更多的从风险管控、核心竞争力构建、商务延伸服务等方面着手，在“经营转型、管理升级”上，丰富物业服务价值链，提高核心能力、降低管理成本、参与市场竞争等，获得有别于传统管理模式、商业模式下的新价值。
二、 转型发展动力
个人认为，物业管理行业和企业无论是主动的预见性转型还是被动的滞后性被迫转型发展，其转型动力都来自于传统经营管理商业模式瓶颈压力和新经济创新商业模式引力共同作用。
第三次工业革命颠覆性经营管理革命趋势，尤其是互联网经济大潮下，无论是“互联网+”经营管理机制转型还是“+互联网”的技术导入转变，跨界经营、多元化经营要求主导下的企业购并等异常频繁，而物业管理企业突然有了“被吹到互联网风口上的猪”的幸福，成为互联网平台企业争抢、亲近的“香饽饽”，更有物业管理企业借势实现资本市场、电子商务市场的转型发展甚至转行突围。物业管理企业作为传统组织架构下的企业组织，要实现平台化经营管理机制，必须在互联网思维下，融合互联网技术的智能化管理、互联网思维下的开放平台和共享互惠思维，才能有所不为的基础上的有所为。
互联网技术为数字化转型发展提供现实条件，为传统产业与智能化管理相结合、相互促进提供坚实的技术保障，但是物业企业优势并不在于技术运营或维护，而是在于提供开放的、互惠的资源整合平台，这平台不是“大而全”而是“物业管理和服务的极致、精准”。物联网技术运用为主的顾客财产管理、智能医疗为主的健康看护、智能家居为主的管家服务、大数据分析利用技术下的现场营运管理数据与视频资料实时运用等，为物业管理企业实现资源集中管控、跨区域中央管理、自动化远程监控、O2O或B2B等平台化商务延伸服务新功能等的经营和管理创新提供技术创新动力。
然而，这些技术的运用或者运营，仅仅是职能层面的变革，并不足以体现企业组织经营层面的重大变革。如果要实现物业管理企业比较彻底的互联网化变革，那么没有企业文化和企业组织架构的变革，则将失去思想的引领力、文化的驱动力和组织架构的支撑力。
三、 转型发展思考
传统物业公司基本以保安、保洁、保绿、保修和客户服务为核心的“四保一服务”，同时兼顾开展商务延伸服务，当然，即便是近年来物业管理企业大力推行商务延伸服务，绝大部分物业管理企业主要经营收入仍为基础性物业管理服务业务。而像最早进入资本市场的彩生活以及其他先后登陆资本市场的物业企业，在主营业务之外的运营指标体现出了管理模式和商业逻辑的先进性。
就物业企业平台化经营管理，个人认为物业企业可以担任的角色，一种是自搭平台、自主经营的平台经营商，一种是开放平台、资源分享的平台集成商。
1.平台经营商。
平台经营商就是自建自营物业管理服务平台，资源集成依赖于自有资源，对自身规模、资源、经营能力要求比较高，适合企业规模大、资源丰富、风险管控要求高的企业。平台经营商应以“极致”为目标，做平台的深度和专业度。
2.平台集成商。
平台集成商就是构建物业管理服务平台后，导入自有资源和服务同时，引入与平台经营相适应的品牌供应商，对企业自身规模、资源、经营能力要求相对较低，但对企业资源吸附力要求较高。平台集成商应以“融合”为目标，做平台的广度和厚度，形成网络与现实的消费与社交立体网络。物业企业可以从信息、资源、服务等子系统集成合格供应商、构建统一平台。
A．信息平台
互联网时代，资源已经不限于物理的有形的资源，信息越来越多成为经济活
动内容。随着互联网技术对于物理区域的模糊与消除，物业服务企业对于管理区域内客户资源的优势也更多体现在客户信息资源上。信息平台不仅可以整合供应侧的资源信息，提供日常工作生活咨询、供应商信息、物业企业形象展示等信息，同时也可以通过整合客户需求端的资源信息，着眼于园区、办公楼、住宅小区的“社区化、社交化”，从而实现物业管理从“对物的管理”到“对人的服务”，并借助信息平台提高客户黏联度和参与度。
B．资源平台
物业企业可以通过APP、微信、网站等建立资源共享平台，整合开发商资源、企业优势资源、客户资源以及供应商有偿进入资源等，获得资源准入、运营的收益。开发商资源具有区域性、先发性、综合性的优势，整合开发商资源，有利于弥补物业企业能级不足的缺陷。客户资源，尤其是办公楼宇、产业园区等企业客户物业管理项目，客户自身存在自我展示、品牌宣传、社区交际等需求，物业企业作为项目管理者，具备信息中介和社交组织的优势，整合客户资源以“共享”、“分享”互联网思维获得经济收益和客户黏连度收益。物业企业的管作分离和社会对特种设备专业化管理要求，帮助物业企业构建了多行业服务供应商，而这些供应商在满足物业企业同时，具备向客户提供服务活动的拓展动力，物业企业有偿向供应商开放服务平台，既有利于管理区域内延伸服务质量，又有利于物业企业与供应商合作深度和经济成效。
C．服务平台
作为管理区域的“大管家”，随着互联网运用日益广泛，物理形态的区域界线日益模糊，物业企业传统意义上的“区域围墙”已经不复存在，也促使物业企业经营模式的互联网化变革。物业企业服务平台的构建，将客户单元内定制物业服务、有偿或无偿增值服务等服务内容，在统一平台集中展示。
四、转型发展能力要求
1.基于风险管控的创新能力。
创新有风险，创新也有巨大的成本。创新的风险不仅影响企业内部组织
平衡，也影响客户消费选择。创新本身是中性的，创新行为可能有利于企业发展，也有可能被所谓的创新击垮，尤其是脱离市场、脱离客户需求、脱离企业自身能力的创新，对于资源能级并不高的物业企业而言，都将是致命的。而当社会都在渲染创新和变革的时候，企业又不能固步自封、踌躇不前，在“互联网焦躁”情绪下，我们可能很容易在“冲动性创新”中，淡薄风险管理体系，偏离物业管理服务核心主业，进而丧失物业企业核心价值。
2.基于新兴技术的学习能力。
以移动互联网信息化为代表通讯新技术、电子商务技术以及与此相关的商业
模式变革等新知识急剧增长，都需要具备良好的企业组织学习能力，将新知识转化为企业组织的新常识、新能力。物业企业在人力资源上的竞争劣势，注定物业企业必须关注构建系统的、持续的“组织学习能力”，以适应新兴技术和新兴商业模式的学习、消化、转化能力。
3.基于商业模式的变革能力。
“平台化”、“生态圈”等新概念的提出和成功实践案例的涌现，让我们有理由相信适宜的创新商业模式，将带来巨大的生产力进步。比如，为应对人力成本高企而实施的管作分离就可以理解为平台化运营的形式之一，其本质就是在综合性项目物业管理服务平台下，各具备核心能力的企业组织作为平台的外包方，提供社会化、经济化、专业化的服务内容。而就目前而言，绝大多数物业企业所开展的经营管理活动都是本企业和相关方的“闭环运行”，还没有思考、探索物业企业之间的平台化、联盟化的商业模式。个人以为，随着今后大数据、物联网等新兴技术、商业模式的变革，物业企业建立新型的资源合作开发，将能帮助物业企业极大提高企业组织的资源能级，并推进新的商业模式的形成。
4.基于客户导向的运营能力。
用户思维、极致思维都是将客户需求作为经营目标导向，随着个性化鲜明的消费体量增加，必然影响到物业消费相关的服务内容、渠道、形式等多样化、个性化，从而形成对物业企业新的客户导向的运营能力，也就是“柔性服务”创新能力和服务能力，同时对于物业企业平台构建提出“便捷、精细、周全”的运营要求。
数字化、数据化时代的到来，终将翻卷时代浪潮，迫使我们面向未来，面对更多的不确定性、不稳定性，无可退却地向前走。因为你走或不走，总有别人会义无反顾向前走。
文/李赞标
锦能物业管理有限公司
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