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好人才，好人李成功 电视剧，好人有好报
前沿：好人才
A
解裂木讨析 科技是第一生产力，按劳分配的主体地位不能弱化，收入差距只能缩小不能消除，B、C、D错误。
造就高技能人才队伍，要健全高技能人才评价体系。人才评价是人才工作的“指挥棒”。针对不少地方技能人才成长受学历、资历、论文、行政级别等限制的问题，要建立技能人才职业技能等级制度和多元化评价机制，包含“八级工”职业技能等级（岗位）序列，以及健全职业标准体系和评价制度、支持符合条件的企业自主开展技能人才职业技能等级评价、完善职业技能竞赛体系等。事实上，伴随着产改的推进、“新八级工”制度在企业的落地等，高技能人才发展的舞台正在变得越来越宽阔。
造就高技能人才队伍，要不断完善技能导向的使用机制。用好人才是发挥人才效能的关键。要以技能为导向使用人才，通过健全高技能人才岗位使用机制、完善技能要素参与分配制度、完善技能人才稳才留才引才机制等一揽子措施和办法，发挥高技能人才在技术革新、技术攻关、技能人才培养等方面的示范引领作用，彰显社会对技能人才的尊重、重视，切实激发技术工人的积极性、主动性和创造性，激励更多劳动者特别是广大青年走技能成才、技能报国之路。
牵住科技创新的“牛鼻子”，就抓住了科技革命和产业变革的“命门”。要出好放权松绑“关键招”，消除“中梗阻”，拆除“篱笆墙”，把科研人员从跑项目、要经费的“繁文缛节”中解放出来，让人才专心致志做学问、搞研究；把用人主体的主动性、能动性调动起来，使之成为创新要素集成、科技成果转化的“生力军”。要挥好人才评价的“指挥棒”，为“帽子热”降温、为“永久牌”撕签、以质量、价值和实际贡献“论英雄”，激励人才甘坐“冷板凳”，十年磨一剑，勇攀“最高峰”、勇闯“无人区”。要集成金融、财税、法务等资源要素，打好政策、技术、市场组合拳，构建协同创新“生态圈”，促进人才链和创新链、产业链深度融合，让科技创新“关键变量”成为推动发展“最大增量”。
补充拓展：好人才
人力资源选、育、用、留四个方面，最难做的是企业用人 ，因为用人这个领域既涉及管理的科学性，又涉及管理的艺术性，比如，有的企业，说不上有多好的机制，多高的报酬，甚至也不见得有多大的发展空间，但依然能让人一分能力发挥到十分，这种情况往往来自于企业领导的个人感召力或者营造出的企业环境。不同的企业之间，这种特别的东西基本不能互相借鉴。作为咨询者，我们研究的总是倾向科学性这头，因此，我来讲讲用人科学性的几个方面，也就是人力资源用人的几个重要机制。
第一个，相马不如赛马。 什么人可以用，什么人不能用，什么人适合做什么事情，绩效考核是个好的手段，也就是白猫黑猫，抓住耗子，才是好猫。绩效考核帮助企业认清员工，也帮助员工认清自己并不断提高。绩效考核四个过程，指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。其中指标制定和绩效评估是难点，过程支持和结果兑现是重点。比如，过程支持，企业是否给员工提供了实现绩效的资源，包括软性和硬性，硬性的比如指相关办公设备，软性的`比如导师或者上级的指导。再比如，在员工证明了自己能，或者不能的情况下，企业是否给员工提供了个人能力发展的针对性计划，都是决定了员工绩效好坏的关键因素。在这方面，企业往往过多关注了“难点”，忽略了“重点”。
第二个，创造发展空间。 用人就得有位置，没有位置，就是没有空间，没有空间就谈不上用人。晋升通道的设计包括四个方面，职位层级、通道转换、任职资格与晋级标准。职位层级的设计，要综合职系、序列、层级几个方面，形成矩阵管理。在职位矩阵管理的静态基础上，设定好动态的通道转换路径，对各个层级、各个岗位进行任职资格设计与晋级标准设计。就会建立相对完善的职位管理的体系。
第三个，注重团队管理。 人都是生存在集体之中，企业只是一个宏观的概念，而员工往往更重视身边的微观环境，而且从人力资源管理 的角度看，微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量，是直接产生生产力的，因此，用人，就不得不处理好小环境。这里我总结了四个针对，一是针对领导，建立领导力培训系统；二是针对人与人的信息传递，建立导师制；三是针对内部工作的相互了解与复合人才培养，建立轮岗机制；四是针对小团队的组织氛围营造与内部沟通，建立班组建设机制。
第四个，动态用人。 用人首先要有标准，其次不能单一时点、一成不变的看人。因此，建立针对岗位的能力素质模型与针对人员的能力素质测评，就是十分有效的管理手段。
经实践检验，并参照著名企业人力资源管理实践，如果能把以上几个机制做好，再辅以宽松上进的人才环境、和谐奋进的上下级关系、良好的职业人环境，我相信，HR在用人方面真的不会发愁了。