企业危机-企业危机公关案例

编辑整理：整理来源：油管，浏览量：55，时间：2023-01-03 15:26:01

企业危机，企业危机管理，企业危机公关策略研究

企业深植于其社会和经济环境，无法分割。这意味着企业与严重影响社会的重大危机有着直接的联系，从气候变化、收入不平等到其他种种问题。

研究还表明，年轻一代更倾向于将大企业视为可以对社区产生积极影响的社会力量。

不过，危机对于各企业的影响有大有小，企业可能很难识别哪些危机会对自身业务、员工、客户和社区造成威胁。如今的危机也比几十年前更为复杂、变化更快，最近的一个例子就是新冠疫情。

要更好地理解企业面临着什么问题以及该如何应对，《哈佛商业评论》向学者和从业者提出了四个问题。

以下是他们的回答。稿件经过编辑。

过去50年里，影响企业的危机发生了怎样的变化？

毅伟商学院战略教授、商业可持续发展网络（Network for Business Sustainability）创始人蒂玛·班赛尔（Tima Bansal）：

1997年的亚洲金融危机令人警醒——泰铢崩盘，似乎是距离我们很遥远的一件事，让整个亚洲的货币和股市变得不稳定，而且很快影响了美国股市，说明一种新的现象：全世界金融市场已经深刻地相互依存。

之后几十年，危机更加全球化、更加频繁也更加易变，而且这种状态似乎会继续下去。最近的例子是新冠疫情：某个地方出现的公共卫生危机，变成了一场全球灾难。原因何在？因为如今产品、金融资产、人和信息都在快速流动，成本很低。交通和通信网络创造了复杂且紧密联系的世界。此外我们还看到了工业增长的极限。企业获取自然资源的速度比资源再生的速度更快，生态系统濒临崩溃。由于资源有限，商业环境越来越动态、混乱且不可预料，很小的事件会被放大。

欧亚集团CEO马齐亚·米诺维 （Maziar Minovi）：

过去半个世纪的大部分时间，西方世界都享有相对的和平与繁荣。观点、信息、资金、商品、服务和人的自由流动，使得数十亿人摆脱了贫困。于是富裕国家的大型企业里足有两代风险管理者不必对政治考虑太多。

那个能让我们自鸣得意的时代结束了。对于不公平问题的关注，使得民粹主义的愤怒和难以预测的政治活动在西方许多地方出现。我们的全球金融相互联系，放大了这些动态。因此中国关于在技术或金融领域加强管控的决策会影响新加坡、奥斯汀和伦敦的企业，而今天一名美国议员对某个法案的投票可能会颠覆法兰克福和东京明天的战略计划。

华威商学院商业伦理学教授玛丽安娜·弗塔基（Marianna Fotaki）：

全球化造成了前所未有的针对劳动力和机遇的竞争，因此有了跨国企业的指数级增长。在地方层面，这种跨界经营的便利让一些公司获得了异常巨大的力量，能够影响当地政治和治理。出现这种情况时，企业承担了制定政策的主要角色，而政策决定会影响社会里的众人，这个区域的民主和公益可能因此受到损害。讽刺的是，缺乏强有力的能够推进民主和公益的立法机构，可能会影响社会稳定，反过来影响企业经营。

在全球层面，没有强力的经济监管机构确保公正公平的商业行为，意味着企业的规模和影响力没有限制。结果行业被垄断或出现寡头，巨头企业让新企业无法进入市场。如果放任不管，这种反竞争的行为可能会加剧富裕国家和欠发达国家之间的不平等，造成全球差距。

纽约大学斯特恩商学院副教授辛兹亚纳·多罗班图（Sinziana Dorobantu）：

更高效的供应链、互联网和社交媒体等现代技术，不仅加快了商业变化的节奏，也让人们更加注意商业对社会的影响。50年前，企业的监管主要是由监管机构和专门的消费者团体负责的。

公众知道什么，在很大程度上取决于企业被要求披露什么。然而现在对于企业的公众认知受到不同的利益相关者影响——消费者、活动家、地方或国家政府、非政府组织、国际机构，以及宗教、文化与科学团体，等等。我的研究表明，如果企业在高度透明的社会运营，有新的媒体技术和新闻自由，那么即使是没有连在一起的分散的事件，也很容易升级为企业的重大危机。

公司如何识别将来可能面临的危机？

堪萨斯大学商学院威廉与朱迪·多金教席教授吴章云（Chang Hoon Oh）：

企业识别风险的方法有几种。一是借助保险和咨询公司等外部专业机构识别社会政治或气候风险；二是聘请合适的人才进行风险管理；三是依靠政府机构、媒体、行业内的特定机构或企业领导者的风险感知经验。如果可能的话，最保险的是这三种机制一起使用。

不过，风险评估只是第一步。如果公司没有做好准备，一切不确定事件和风险都可能造成危机。比如2011年日本的福岛第一核电站事故，我与同事珍妮弗·奥策尔进行了相关的研究。虽然造成事故的是自然灾害——地震和海啸，但许多人指出，放射性物质泄露是由于预测失误。

斯坦福商学院高级副院长、组织行为学莫格里德教席教授萨拉·索尔（Sarah A. Soule）：

社交媒体兴起，识别危机更加容易。聪明的领导者会留意当前的热点趋势，预测这些问题可能对自己公司产生的影响。例如一些企业早在2019年12月就通过社交媒体和其他来源密切关注中国出现的新冠病毒，而此时政府尚未关注。另一个例子是美国的“黑人的命也是命”运动，特别是在乔治·弗洛伊德（George Floyd）被杀害后，迫使企业重新评估对利益相关者的责任，从外部（如营销）和内部（如关注多样性、包容性和公平）两个角度调整战略。

出现危机时，企业要对谁负责？

班赛尔：

将企业的责任限制在股东或利益相关者范围内是不够的。我认为企业要对社会中的所有人负责——不仅是现在的人们，还包括接下来几代人。这是因为在大部分情况下，危机会经过数年酝酿，其影响可能只有在未来才会被人们发现。而且可能很难找到造成危机的是谁——责任方可能有很多个。例如，孕妇胎盘里检测到塑料微粒，是在陆地和水中累积塑料数十年后发生的。碳排放问题现在才开始讨论，溯其根源则是工业革命。比起只关注危机的具体原因，更重要的是企业要找到广泛支持社区的方式。

2005年飓风卡特里娜冲击美国墨西哥湾沿岸，沃尔玛率先提供灾后救援。沃尔玛员工为新奥尔良受灾的数千人提供食物、水和住所。时任CEO的李·斯科特（Lee Scott）做出这个决定，不是因为对利益相关者很重要，而是因为沃尔玛有能力提供帮助。

弗塔基：

公司并非存在于真空中，而是在社会中形成的，即使最终成为跨国企业也不例外。企业造成的结果，无论是正面（如提升就业率）还是负面（如环境污染）都影响着每一个人，和是否参与商业活动无关。例如全球气候危机，就是企业经营造成的会影响每一个人的后果。企业在一定程度上造成或助长了问题，就有责任协助解决。

多罗班图：

危机之中，企业必须关注目标。目标应当在本质上与企业服务的客户、让企业得以实现服务的员工和供应商、允许企业运营的社区和公共机构相关。“我们为何而存在”似乎是个很大的问题，但思考这个问题能让企业投入财力和运营资源实现其目标，对社会产生积极的影响。

例如新冠疫情流行初期的全球矿业公司。矿业公司的目标是开采原材料，原材料对于制造医疗器械、电子电气设备和汽车零部件等等各种制造业都至关重要。为了实现目标，矿业公司不止要关注公司的运营和财务方面，还要关注人和所在社区——在危机之中失去了其他分销渠道的时候尤其如此。这样可以实现多方共赢：当地政府可以依靠矿业公司向当地的人们发放食品和药品等必需品，社区的基本需求得到满足，矿业公司则得以继续经营。

新冠疫情流行，对领导者应对危机的方式造成了怎样的影响？

LedBy基金会创始人鲁哈·沙达布（Ruha Shadab）博士：

我们已经看到，必须关注社会效益，而非问题。危机是企业重新思考自身使命、思考组织驱动力并提升灵活度和敏捷性以履行使命的机会。从这个角度讲，危机可以帮助你更快地适应改变。我自己的社会企业就是这样。

瘟疫开始时，我们80%线上、20%线下的混合制职业发展培训转为100%线上培训。我们不得不重新审视自己正在解决的问题（在服务行业女性失业率提升的时期，为女性提供就业技能培训），并重申我们的使命（帮助女性提升就业能力变得比以往更重要）。这种措施促使我们制定了新的线上培训方法，比如新的课程材料、用时更短的研讨会和更多的线下家庭作业。

我们学到的另一点是同理心。一切都与人有关——特别是与你共事、为你工作的人。要意识到公司员工、团队成员和同事并不只是“资源”而是人，在工作之外有生活。这些人是你最初的盟友。建立这种同理心，需要信赖和透明度，首先要坦陈危机时刻支持公司的人面临的难题、风险和机遇。这样可以为所有人建立一个有支持、有回报的环境。

科罗拉多大学丹佛商学院教授萨拉·科伍尔-米斯拉（Sarah Kovoor-Misra）：

这场瘟疫让我们明白，利己的个人主义无法应对危机。例如，必要行业的从业者及其组织在危机中必须合作，彼此支持，才能拯救生命、满足需求，这说明团结和利他是很重要的。领导者要建立鼓励合作和正面行为的文化，对正面行为予以奖励。此外还必须更加关注员工的心理健康，保护员工免于职业倦怠——危机中和危机过后都要注意。过去的一年半里，我们明白了危机对人的精神和社会都有影响，而且我们的生活不是只有工作。关注员工在职责和工作任务以外的需求，比如提供员工协助项目、育儿补助、育儿支持、包容性的休假政策以及灵活的工作安排，是这个方向积极的一步。

米诺维：

这场瘟疫说明现在的危机是高度互联的。政策制定者、投资者和企业决策者必须找出一级和二级紧急情况中的许多联系，仔细考虑在当地和全球的影响。领导者必须有敏捷的洞察力，设想各种可能出现的情况，防备意外的冲击。必须在将来会制定企业治理规范和标准的全球论坛保持活跃。最后，企业不能只顾给自己贴金，必须制定战略应对可能引发危机的问题。

吴：

领导者能不能吸取新冠疫情流行初期的经验教训还有待观察——危机过后人们不一定能吸取教训。举例来说，去年因为供应链受限，汽车行业半导体芯片不足。这样的芯片短缺，在福岛事故之后也有过。那次事故过后，企业准备了替代选项和可靠的供应链合作伙伴。然而没有了可预见的威胁，人们很快就忘记了以前的教训，结果2020年又被打了个措手不及。

这个例子给领导者上了重要的一课：要改善企业适应性和韧性，就要在危机来袭之前做好准备。这需要不断主动思考和预测，无论是否有危机即将到来。

拉克什塔·阿尔尼·拉维尚卡尔（Rakshitha Arni Ravishankar）| 文

拉克什塔·阿尔尼·拉维尚卡尔是Ascend副主编。

原文见《哈佛商业评论》中文版2022年4月刊。

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