生产管理
编辑整理：整理来源：爱奇艺，浏览量：88，时间：2023-02-11 21:30:02
生产管理，生产管理思路和方法，生产管理系统软件有哪些
前沿：生产管理
1. 产品设计：产品设计是生产管理的第一步，它是指根据市场需求，确定产品的规格、功能、外观等，并制定产品的设计图纸。
2. 生产计划：生产计划是指根据市场需求，确定生产的规模、时间、质量等，并制定生产计划。
3. 生产组织：生产组织是指根据生产计划，确定生产的组织形式，包括生产组织结构、生产组织方式、生产组织管理等。
4. 生产控制：生产控制是指根据生产计划，采取合理的控制手段，确保生产过程的顺利进行，以达到生产计划的要求。
5. 生产质量管理：生产质量管理是指在生产过程中，采取合理的控制手段，确保产品质量达到规定的要求。
整体管理水平偏低，是中小企业普遍存在的一个软肋。做事单纯口头指示，亲力亲为，很明显不符合现代企业管理理念的要求。很多中小企业管理人员分散，人员配置精简，甚至有的企业一人多岗，工作基本饱和。如果想通过这些管理者改善管理，提高效率，扩大工作内容，承担更多的任务可能性非常小。
那么，车间生产管理的问题点到底在哪里?车间生产管理的要点又是什么呢?在此笔者总结了在车间生产管理过程中增加隐性成本的16大问题点：
1、管理者计划不明确。
生产管理缺乏具体的计划，从小组长到厂长对生产工艺要求，生产进度都是口头表述，能做多少算多少。
2、管理者盲目追求产量。
管理者往往会以产量评价工作效率，而忽略了产品本身。每次等问题出现后再去补救，浪费资源也增加了隐形成本。
3、管理者指导方向不明。
管理者只下达任务，不分析研究如何正确指导员工实际操作，做到哪里想到哪里。
4、管理者缺乏组织统筹能力。
管理者缺乏现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。
5、责任人难以查明。
产品质量出了问题，管理者不是先解决问题，而是选择逃避或是互相推卸责任。
6、部门各自为政。
部门人员以自我为中心，不主动与他人沟通协作，心胸狭窄者甚至给工作设置阻力。
7、管理者品质意识淡薄。
大多数车间管理者对品质要求模糊，常挂在嘴边的是：“我早就说过了”、“真烦”、“差不多可以了”等不负责任的话。
8、管理者缺乏成本核算、规范记录观念。
车间生产管理不做规范的现场记录，不知如何控制对流量，最后积压大量半成品却出不了成品。
9、管理缺乏组织构架观念。
管理者五组织架构观念，导致部门之间工作不协调，岗位职责不清，工作无计划、行动无目标、操作工无责任感，技术人员之间更是缺乏沟通。
10、管理者缺乏管理程序规范。
现场生产流程管理不规范，程序混乱。组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，容易造成员工情绪化。
11、生产工艺资料乱。
生产工艺资料的编写格式不标准化，发放不规范，如何存档编号装订等都没有规范性。
12、采购计划不明。
采购无具体计划，急需材料常常跟不上，严重影响生产部门的进度和交期。仓库发放手续模糊，管理制度不建全，经常发生错漏现象，造成严重损失。
13、管理者缺乏自律。
部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，难以约束下属。
14、人员流动频繁。
员工不积极，工作效率低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货后，严重返修，最后通宵也不能按时交货。
15、管理缺乏规范性。
管理缺乏规范性，以致质量控制不佳，常常带款出货。外发跟单员无序操作，经常发错料。
16、管理者缺乏整体规划能力。
管理者缺乏整体规划能力和组织能力，员工队伍整体素质和积极性低。
管理的本质是“要求”
卓越的本质是“创新”
运营的本质是“表单”
利润的本质是“流程”
竞争力的本质是“品牌”
营销的本质是“结算”
在此基础上，总结出车间生产管理的4大要点：
1、关键是授权。
在确定战略规划解决发展方向，明确组织结构明确职责体系的基础上，选出合适管理的人，使用正确合理的管理方法。
2、重点是执行。
执行不好，一切等于零。管理者明确岗位职责分工，流程管理确保工作流向，达成目标一致性。
3、核心是激励。
用适当的物质和精神，来提升员工士气。例如绩效考核解决组织与个体利益关系，薪酬激励激发个体动力等。
4、重心是监督、指导。
授权不等于弃权，授权以后最重要的是监督整个过程，管理者管理并控制确保措施贯彻执行，并加以指导。
补充拓展：生产管理
一．工作流程：接受业务订单…>生产负荷分析…>生产制造令…>备料…>产前 样…>物料发放及上弱含慢阶半投训育互领用…>生产、外协作业…>生产、外协进度追踪…>生产、 外协作业变更…>生产数据分析及计划达成率统计…>产品入库…>出货
二、生产部接到业务订单后，进行生产负荷分析，依据产能状况及订单数量、 交期，决定是否需要加班生产或委外加作余析工。
三．根据业务订单制定《温供征建吃球晶垂王生产制造单》并发各部门、车间。
四．根据库存买径观练百牛字脱律材料情况，填写《好探输非势材料申购单》经上级领导批准后，再交给采购部。
五．依据订单交期和设备产能，制定月生产计划及周生产排程。
六．根据预计损耗备料，原则上，按订单数量90%备料，完成后据实补足余额，以减少库存品。
七、经客户或业务部确定产前样后，再进行批量生产。
八、物料的发放要做到先到先出，按单发放，不能超额发放。
九、调查并记录各车间每天完成的数量及积累完成以势来米和绍府脚支降的数量，以了解生产进度情况并加以控制（每日实际产量与预计产量比照）。
十、找出实际进度与计划进度产生差异的原因，并采取相应措施。
十一、出现人员、设备有工作负荷过多、过少或负荷不均之情形，超负荷时，可调其他部门或车间人员或设备支援；负荷不足时，适当增加其工作量，减少浪费。
十二、检查并督促各工序作业人员依据《作业指导书》及《安全操作规程》从事作业。
十三、协助品管部门做好谈鲁功另知超住广如作在制品质量检测，对不良品及时处理，并采取适当措施保证后续在制品质量。
十四、因客户变更订单内容或因生产异常造成生产作业更改，应及时调整生产计划。
十五、依据生产进度及生产日报表掌握每日生产之进度、效益及品质，做好生产送随流象数据分析及计划达成率统计。
十六、委外加工作业流程
1. 依据需委外加工产品的毛属川新金未乱夜数量、质量等要求寻找优良的加工厂商。
2. 厂商经缩错善费敌看评定合格后，方可签订《委托加工合同》。其上必须写明：品脸川光征名加工数量、规格、质量要求、金额、交期、包装方式、运输方式、结算方式、违约责任等内容。
3. 《委托加工合同》必须经公司领导审核签名方有效。
4. 依据《委托加工合同》按实发放原、辅材料。
5. 实时掌握委外加工产品的进度或待把挥物试丝严，并监督加工厂商合理用料。
6. 协助品管部做好委外加工产品的质量检测与常试绝两都判火工仅监督。
7. 对加与将概编如工质量不合格之产品，应退回返工。
8. 加工方违约时，按《委酒介托加工合同》相关条款处理。
十七、所有自产和外加工的产品，都必须100%经过品管部的检验合格后，方可入库。
十八、按业务部出货通知按时出货。