装修公司怎么接单砸墙改装_装修公司怎么接单砸墙改装的

编辑整理：整理来源：悟空问答，浏览量：51，时间：2023-03-18 08:45:02

前沿：装修公司怎么接单砸墙改装

补充知识：接单的方法有几种：
1、投搜索引擎和信息流广告，引客流报名，如：百度、360、神马、、今日头条、朋友圈、UC头条、OPPO等等；
2、跟别的装修平台合作，在平台那里卖名单，如土巴兔、齐家网、保驾护航、保障网等等；
3、发传单、去小区蹲点；
4、市场业务员从别的地方弄来的名单，每天覆盖名单；
还有别的可以到网页链接上面看看，群文件还有签单最快的方法，每天晚上都会对工作上遇到的问题进行答疑，只为营造一个装修业务员可以一起吐槽一起交流的树洞


口碑相传，接单子最容易，但是口碑却很难做

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跨部门沟通中，如果用几个词来形容的话，哪些词出现的频率比较高？经常在跨部门中一个词来总结的话，有哪些？我们经常遇到一个事，我们高层跑过来：李经理，你的报告给我了吗？李经理说：我早都给你了！前天，上一周就给你了！高层：是吗，那再回去看一下。这件小事问题出在哪里？

1． 主动

2． 推诿

但是如果高层给我们这样几句话：

你可以做，以后这样的事情，你安排！

这件事情由你全权处理！

这件事情，公司文件的形式告诉你可以由你来负责的！

既然由你负责，下次不要找我！

如果没有这些话在后边支撑，我们敢签这个字吗？我们敢处理这件事情吗？

3． 反馈4、执行5．跟进6．确认

为什么？一个大的问题：就是一定要共识。如果连名字都不签，他一定有问题。所以你一定要解决这个问题。但是给到我们所有管理者的。相信大家都在用。但是其实确认是很不容易的。为什么？如果这件事情换位来看的话签名，怎么签？所以这些词经常也是跳跃在跨部门沟通中的。如果说我们公司有跳跃过这种词，那后边来看一个词有一个解决的办法。一定要把这个词的跳跃解决掉，你今天才算可以把这个事情做完。

二 不容忽视的"部门墙"

那么跨部门沟通中究竟的根源有哪些？相信有很多，每个企业有不同的点，总结出来应该是这样几条：

第一个就是，这一道墙。各部门之间有一道无形之墙，看不到，也摸不着，但是它客观存在。

当你今天要挑战自己今天要想再过更高一关的时候，一定要像总经理那样思考。一定要站在更高的角度看问题一定要站在比自己更难的情况下来处理这个问题。你今天跨部门的东西才好解决，如果今天你只探讨，部门和部门之间的这条平行线，跨部门的沟通还不好解决。那么我们经常说这个部门墙，好不好砸烂？怎么砸呢？那后边也会探讨砸烂部门墙，更多的是靠最高层和企业的文化。管理者，是能砸得开的这道墙。所有的部门

不要给我有部门的概念，全公司统一一个想法、一个目标、一个声音、一个步伐、唱一首歌。我这样，你们也要这样。公司是你们的，不是我的。这种境界破了以后，你看它公司出一种现象。所有的人敢批评总经理，当然在会上私下里尊重得不得了。所以这道墙一定有办法砸的。但是如果不砸开它，就要客观考虑到这道墙是存在的。所以在探讨本部门和相关部门特别是相关的利益部门的时候，要特别慎重。

三 客观存在的个体差异

我们再看一下个体差异。这个个体差异，请三位回答几个简单的问题。第一，最喜欢看的一本书是什么书？ 《致加西亚的一封信》、《做最好的自己》、《狼图腾》。第二个问题非常关键，喜欢的颜色是什么？三位喜欢的颜色都是：蓝色。比较喜欢的美食小吃是哪一个？一位回答：羊肉串，另两位喜好面食。

1． 性格　2、固有心理　3．价值观

好，那么这一块，我们说个体差异一定要因人而异。还有跨部门协作难，几句话分享给各位就好了。

你看品质部经理说什么产品是研发出来的。我们研发部经理说是什么产品是检验出来的

而我们的制造部经理说什么产品是投诉出来的。如果是这样的话，为什么会协作难呢？

问题点来了，就是没有这样一个标准。所以如果我们要想做跨部门协调的话，后面会探讨项目组的，一些具体的标准，你必须有标准出来，才能衡量什么叫配合。这块一定要界定清楚。

四 企业缺乏文化

以上分享了跨部门沟通中问题的根源有哪些：这个根源，有个体差异的、也有跨部门沟通协作的、有部门墙的、也有企业文化的、也有沟通机制的，这些层层都有。

只有真正我们深深体会到它的源头，它的问题点。

一 引 言

这里非常清晰地告诉各位，目前在理论研究上，还没有发现。在沟通的理论方面，有一些非常新的突破。但是在个人的体会上是有的。

什么是沟通的能力？我的体会是技巧加技巧就是能力。今天我们所有的管理者，你一定要先有理论支援。然后再有实践之机。你今天要讲沟通的话你最少要看三个沟通方面的内容。第一个方面是人际沟通方面的书，一本就可以了。但是一定要非常系统。第二个方面建议看一本谈判类的书。

还有一个握手的动作其实是沟通中有一个理论。一个叫势力范围，另外一个叫亲近理论。

二 营造良好的沟通氛围

我把它划到了如何营造沟通的氛围，就是两个人在一起聊得很开心：不管你是否能做到两个人聊得异常的开心，但是你要保障两个人的沟通的氛围要非常融洽、良好，属于在和谐社会里，你要创造出一种和谐的氛围。

1．融洽的题外话

来看第一招 ：融洽的题外话。如果要想酝酿良好的沟通氛围，第一招叫闲聊。

闲聊有没有作用？其实在我们管理中，特别是在跨部门中，如果处理比较难的问题，第一招：就要闲聊一句话。但是这句话要恰到好处，最好能博得人家一笑。所以经常我们说，如果我们检验自己的沟通能力，一定要有闲聊的能力，但是这个闲聊不能聊得太远。

2．赞美

第二招，赞美。你一定要会赞美，但是我们今天作为管理者，到了这个层面，赞美也要赞美得更高一点。

3．拉近距离

这里边我们还用的比较熟悉的，就是拉近距离。对于我们高层，我们不探讨一些。普通的拉近距离的方法，我们探讨拉近心理的距离。

4．善用道具

我观察了所有的就是我见到的这些中层人员。他们提拔得快的话，都用这一招，就是刚才说那个 用道具那招。要学会给我们的同级人员倒茶、倒水、带家乡的小吃。带他比较喜欢的东西用这一招其实你会发觉。

一 为他人着想

跨部门中经常出现一个问题，就是用两个字来形容。它叫什么呢，为他人着想。用两个字形容是什么？角度。四个字呢？换位思考。但是，换位思考它是一种意识。

刚说这个换位思考的事，但是我经常听到的跨部门之中是这样。你看他们现在品质这么慢，我怎么这么有想法。你看搞得我们现在经常被老板批，这是一个经理说的话。另一个经理站出来了，说你不知道，我原来在那个部门干过。我告诉你，它现在还好多了。够快了，原来比这还慢。你看两句不同的话其实说了什么，两句不同的意识。

所以我们经常说角度，经常说换位思考，其实换位思考，在跨部门中是最难的。那么怎么解决它？这一块我只说一句话：就是所有听跨部门沟通的课，我一定给他这个分享。就是当你要做另一个部门决策的时候，一定要问一句话：假如我是他，我怎么办？你问了这句话以后你再去做决策。你看我们经常说的你去为他人着想；但是真正我们看的结果，很难做得到。

【案例】

我们现在很多的家庭越来越好，现在开始。原来丈夫自己开车，妻子坐后面，董事长坐后面，总经理前面开车。一个新鲜的问题，就是妻子总会说几句这样的话：慢点、别着急，前边有车！明明是丈夫在开车，结果她很累。但是现在新的变化来了 我看到的

好多的家庭是妻子又买了一台车，丈夫一看妻子有车，坐后面了。这么多年终于熬出来了。新的问题又来了，丈夫紧张了。其实妻子在那里，反过来说了一句话：你怕什么？我考过证的！这个是什么，反过来讲角度是一种意识。看看就是这种意识。

今天你看，我们很多的经理他是怎么样的？今天在品质部的时候，认为那个PMC认为那个工程部是最麻烦的。但是我们做了一个大胆的实验，就是所有的企业曾经尝试过一天轮岗制：跨部门沟通，一天轮岗制。我们很多的总经理经常用这一招，A部门抛的球，再给B部门。你看怎么解决？其实这句话就是为他人着想的角度的应用。所以这个方法说起来很简单，做起来不容易。但是做好了有实效。那给各位的两个建议和分享

第一个：可以用一句话，一定要在自己做决策的时候。最后留这句话就是换位思考一下 逼着自己想。久而久之有一种印象，第二种就是有更多的方法，轮岗、试岗。

相互的问题相互解答，这也是一招，这里边的换位思考、角度，我相信我们听得太多了，关键是实战怎么用这个原理。回去以后我们很多的经理，他有N个方法来用这一招比如说：他经常是在自己办公室里，等着人家来的。现在用的这招换了，分什么事

如果这件事情我认为很重要，他到人家部门去了，为他人着想。说你看老弟，我知道你忙，我过来看一下，你看看你什么时候有空，要不我再等你？为他着想。如果今天你为他着想，只要付出你一句话，但是你会发觉，那个人即便问题很难，他在心理上欠了你的人情。让别人欠你的这一点永远是沟通高手要用的。

二 用数据说话

第一个就是图表化，是被逼出来的。为什么说要用图表化，源于总经理和高层太忙

我们很多的企业现在推什么？推一页纸的管理，都推一页纸，为什么？是因为：

我们曾经做了一个这样的实验，假如一个部门经理的报告写三页，总经理的秘书，要一天费两个半小时的时间来整理。然后总经理要最少花20分钟到半个小时的时间来看。

问题：你看今天你所有的东西不要简单吗？你不要说了就实用吗？不要解决吗？但是你洋洋洒洒然后把六个部门的加在一起，简单就不简单了，问题就复杂了。

经常说在这个方式上，你自己可能经常用的。但是你的数据收集不容易，我们现在有推行绩效考核的企业。就是这招用起来非常麻烦。你今天说，给人家的绩效证据，是告诉我你那个六次部门差错率。人家不认账，为什么？他不认账的，原因也在于什么？在于这一块。其实你用数据说话的原理，所以这些技巧，更多的是用原理来实战地来发挥。反馈回来你看他这样用的时候。你知道这个原理，你才可以用得更好。才可以用到极限

所以建议各位：就是我们既然跨部门的话，在沟通中真的要简洁。要用数据说话，最好要用非常简单的方式来呈现。用一到两句话，能说得明白就可以了。能不用书面的，尽量就不要用书面的；但是用了书面的，三言五语然后签字确认。

三 复杂问题简单化

为什么跨部门沟通，太多的问题，太多的时间。其实仔细想起来，就是没有太多的瘦身方法，你把简单的问题搞复杂了，所以复杂的问题就要时间。时间多了就容易吵架，因为做得久了就容易发火。就是这样恶性循环，还是回归到那个方法。你源头又错了，你的信息源又发布错了。你看看报告看了半天又没看懂？还没有看完，还没来得及看。福特是不在这个方面浪费工夫的，能说的就不要写。

能写的就必须做，做了就必须第一时间反馈。反馈了以后，必须有人强力执行监督，然后所有的部门经理，每一周都要探讨：我计划完成得怎么样？问题怎么样？

所以这些方法会造成我们所有现在。目前我们好多的企业，确实是因为要仔细地检测一下目前的体系。所以这一块 我们说这是一个前面探讨一个换位思考的问题

这块是探讨一个简洁的问题

　四　 借力使力不费力

借力使力你一定用过，什么是借力使力。这件事情很难，没有办法我请的我们那个副总，我先征求了他的意见，然后我们两个一起跟总经理谈。这就是借力使力，但是我想谈的这一招：第一个，你用起来不容易。我们跨部门之间好多的问题，为什么很多时候你直接去谈，可能谈不了，但是你要找另外一个经理帮忙，他可能就把这块给你做得很好。甚至于你的一个下属去，比你亲自去的效果还要好，甚至于这句话，让总经理说一句话你再去，效果也非常好。

但是我们借力使力，发觉有些地方借不了。

【案例】

刚刚看到的一个老员工， 一般都是这句话来形容所说的老员工：就是不是领导，从事领导工作。用三个字来说，他是有影响力的，有影响力的这样的老总，或者这样的老员工、关键员工。我们的经理级层面一般不好碰，惹不起。惹了不好用。其实你看你仔细想起来你很多地方用的就是借力使力，但是能不能借得到力，借得巧不巧妙。这个力度到不到位，当然这一招我是大量的建议，我们HR你是坚决要用的。因为我们部门，更多的就是靠大家的支持。你看我们今天一定要探讨的，首先是总经理先认可你才可以拿出来讨论，总经理讨论他会支撑你的观点。然后大家再畅所欲言。

今天既然探讨借力使力，我倒更想探讨。有几个活动中的分享。我们曾经有两个部门经理，他们吵架了。他们因为什么吵架呢，算起来都是小事。也不知道两个人究竟为什么最后的解决方法，也是用的借力使力。谁解决他们的问题呢？我们的HR部门经理是个女孩。曾经有一天她把两个人搞到一起，做了几个动作，就是喝完酒，聊了天。什么都没聊，有意的在当中就是出了一个难题以后，她是化解了，但是你看用的方法是什么呢？也是借力。有的时候，当我们跨部门沟通的时候，当不好来解决的时候，要探讨，谁能帮你解决？

因为有些事情，如果到目前用瓶颈、用障碍或者说用问题或者用有些办法没有解决的时候，如果你出现了这句话，可能就不由你亲自来解决为好。换一个人，用另外一种方式，然后请一些人来帮忙可能这样的效果更好。

所以我们其实大量地都用了这个但是怎么用到极限、用到妙处，其实很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。但是看你借得好不好，借得越好的，越微妙的，你今天的事情办得越顺利。

五 沟通面对面

都知道沟通中是面对面的沟通，但是这几件事情我们做得怎么样？请问一下把你们曾经在会议上说过的话。现在回想起来，您觉得那件事是在会议上说好？还是单独跟他沟通好？回想一下，我们有很多的事情，是在会议上谈的，如果我们都知道面对面的沟通是最好的，但是我们恰恰用了另外一种方式去沟通，经常出的问题也在这里。

为什么说同样这些部门的经理，只有AB两个部门有这种事。其他的部门是没有的呢？那人家为什么说同样一个机制，同样一套组织、同样一套问题。你们两个有，他没有。你说这个问题在哪里呢？所以反过来讲它一定有很多。你要不哪个招错了，要不哪个步骤错了，所以面对面的要拿去就用。

六　 到位不错位

到位不错位。什么叫错位，错位就是跟谁谈谈得更好。而你没这样做，就是错位了。

【案例】

曾经有一个会上，总经理批评了人力资源部。为什么？这个销售的经理曾经在路上说了这样一句话：张总你看，这个HR现在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。头两年招人还像点样子，这两年招人，来了都不好好干活。你还让我出业绩，我告诉你我做不了。然后总经理在会上发火，我们现在人员的招聘成了大问题。这句话只要一说出来，试想，今天是做HR，说句公道话，心里不得劲。但是这种方式有没有更好的解决方法呢？可不可以直接找到HR部门经理呢？所以我们很多现在的优秀管理者部门经理是这样做的，他不做这样的事，直接往上走；他会直接找到我们HR说一：你看，这里是我哪里出了问题？我用人的标准没跟你说清楚？还是现在人不好招？但我要的人确实来了以后，上个月我看了，六个人之中有两个还行，但那四个好像不太能干活。你看我们两个沟通一下，这也是跨部门在沟通。两个经理之间，这种方法——换一种方式看看。

所以，这一章就是坦率地说，一定要到位，不能错位。怎么沟通、跟谁沟通最好，能解决他 ，想这句话。

第七节 化解不误解

什么叫化解？当矛盾冲突来了以后这个问题怎么办？我们就说了一个最佳的答案。这个最佳的答案，我们怎么样出来？等一下我们可以拿一个，实战的问题来看。在这种情况下，你怎么样找这个最佳的答案？

我们在所有跟的时候，一定要非常好的一种氛围。即便沟通不了结果，也千万不要破坏这种氛围，以期待于下次的沟通。

第二句话是一定要写上一句话，要做决策的时候，要看假如我是他，我怎么办？形成你的换位思考意识。第三句话就是把事情要做得简单。因为真正把所有的问题做简单了才是真正的不简单。

借力使力，就是所有的事情都能借力使力，只要你觉得哪种方式更好，你就大胆地去借。能够把这一招都用好的，会帮你化解比较难的多难问题。

面对面的沟通是一种模式，是最佳的方式。所以要反思，这一件事情用什么方式 方法说更好？

那么到位不错位这句话是说该跟谁谈才能有效果。在跨部门中，跟最有效果的人做最有效果的事，千万不要我们没有解决问题，倒意外地增加了沟通的障碍。

下一讲我们再分享六个独创的沟通的技巧。

一 部门间不同意见的正确处理

那这涉及到在多难问题中，我们怎么样找最佳的答案，就是你站在你的角度。即上下左右为难的前提下，怎么样在你这块找到最佳的方法。这个是我自己拿来分享的，那在多难问题中我经常遇到一个这样的问题。就是一个文员遇到了一个事情，他说邱老师 我现在面临着：副总、部门经理和总经理都要来到我这块安排事情，他们同时安排给我一件事，但是安排起来就四件事。说邱老师你建议我怎么做选择更好，这个算多难问题吗？

四个人同时出四件事不知道哪一个最好。我建议：第一种我原来想过谁官大听谁的。那比如说是董事长最大，董事长先安排了这件事，先做董事长的？发觉不行——

因为董事长的事情不是最重要的，总经理第二件。谁最重要的来做谁的好不好？

发觉不行，副总的性格比较急，得罪不起。这也不好办：第三个又出来了，如果我这两个都不选。我怎么办？那我说，你告诉我，你自己的做法怎么做的？他跟我说，如果老总，副总，他们同时安排我的话这样的事情不算难？

不难，我可以把它分开。老总的事情如果最重要的我一定先做，然后第二个，做官最大的。第三个 我再来马上给那个副总再发一个短信。或者告诉他你的事情已经办了，但是要下午才有结果。好 把它错开。第四件事再去做部门经理的，告诉他 因为咱们现在，前面三个老总事情都非常急。那我马上在下午两点钟以后，就处理你这个事。我说那如果你这样处理的话，是不是在你们公司所有的事情，你基本上能够让所有的领导都满意。

她说经常也出问题就是他觉得这个人脑子不好，经常忘事。所以她一旦处理不好，哎呀 你看我忘掉了马上就去做，但是给人家一个这个印象。其实说起来这是个多难的问题。多难的问题，我自己问题怎么解决的？好一种方法原来刚刚毕业的时候用了一种方法 叫什么呢？叫想我所想，做我所做。

1． 想我所想 做我所做

意气用事，我认为对的 我去做。但是发觉，如果你今天还有棱有角的话，你这样做一定会被磨平。可以去尝试。所以我们今天讲沟通，不讲圆滑、也不讲圆通，因为这里边是很现实，实实在在的问题。今天假如你要去这样做，按你的想法去做，你会发觉很多事碰壁，最后最大的伤害者就是你。为什么，今天因为我们是中层人员，我们上面有领导。

2． 圆滑处理

第二个方式，说圆滑行不行？我四个人四面见光 八面见线用一句话来说：给点水比泥鳅都滑。但是它不是最佳的答案，为什么不是最佳的。因为今天这块成为多难的问题的焦点，最后你无法解决。这是源于第一点在中油的体会。

第二点是源于什么是源于我做咨询的体会。我到企业去了。是副总跟我联系做咨询的，我欠了他人情。我到企业发觉问题原来很多。来看，总经理说我们这次项目最主要实现我的想法。调子定下来了，那副总又欠人情。但是当你诊断完之后你会发觉

原来我觉得那样做是对的。算不算多难，跨部门也是这样，对吗？解决了这个问题

跨部门的就解决了。

企业里跨部门沟通中，所有的各位管理者认为哪一个是最难的，哪一个是跨部门沟通中最难的问题？第二个最难的是什么？——推诿。第三个呢，姑且我们不说第三个了。

那我的思路就是这样，首先我不管它有多少个难题。我只选我认为最难的三个，然后我再把它排序，排成1 2 3。

如果1是最难的我先来看它怎么解决，依然还是这样画出来。再问三个不要多问，因为今天这三个。你只需要知道最关键的这种意识，这种方法，找到三个最关键的原因。

意见不同最关键的三个原因是什么？观点、立场、观点不同。第二，你觉得还主要的原因是什么目的不同。如果这是多难问题的话我今天要想解决它。第一个目的我就先从理念上破起，先破理念。今天如果它算一个多难问题的话首先要破理念。第二，树立共同的团队目标。第三件事，我再去解决他们的沟通能力、技巧等等各方面的问题。你的思维一定是这样做的，那如果说这个答案的话在跨部门里，就这道题那我最后可能是。

我最后先做的方法是这样几个：就是先从理念、意识入手，然后我再来看我怎么做。先从哪个人做起，这是你层层这样想。最后你可能得出来的答案，我先从中层人员，大家所有的共识做起。那我会找一个课题，比如说他们的意见不同，针对哪一个，是针对我们目前的管理模式、战略方向？还是针对于我们所有企业的？哪一个环节，把那个点找出来，最重要的那个点，先从这点破起——如果今天你能破开这一点，这个关键点，你可能就能打开整个一条链。所以说经常说我们有很多的难题。思维就是这样的，它会很清晰地告诉你一个思维。

但是我告诉你你在做的时候，有可能这块得出来的1 2 3，不一定是你最先做的，为什么？有可能有一个麻烦，就是你发觉破理念是最难的，比如说这个观点的源头，在高层上就不好破。

跨部门中经常会出现这样一种事，害怕跟总经理他沟通，比较难、不容易，都是经常被他说服，经常做事。如果这样的话，想做这件事，不容易。你不是最佳的，它是不容易行通的。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。

所以我们很多比如说HR部门，如果要处理这件事情的话，可能先从一个有效果的工作。比如说我们去搞一个，既然达成一个共同的目标。搞一场拓展训练，回来以后，各部门经理是有点热血沸腾，他们很容易达成一个目标，可以留一个课题在那里。而这种方法只是抛砖引玉，但是我在每每处理多难问题的时候，往往我都是画了这样几笔之后，我自己觉得应该怎么办。

二 多难问题的解决要有自己的一招

那这里边也分享一下有一个话题。所说的多难，比如说在企业里什么是多难。品质反复发生是多难问题，满意度低是多难问题，人员没有激情是多难问题…你看为什么说它是多难的，所说的多难就是超过两难的，两件事。那太多太多的问题了，跟太多的人有关了，它就算多难。

一个企业的老总问我：我们中层的部门人员没有激情，你能不能告诉我，用哪种方法最好？——算多难问题。我们可以一起做一下。如果中层人员没有激情，您认为可能是哪些问题，最关键的三个：目标不明确、奖惩、时间的关系。如果是这两个问题的话，您分别选出三个比较认为有效的问题。然后再在这里排1 2 3 4 5 6，只是这样，我们做到这里就行了。来看一下：

如果目标不明确：第一个做个人的规划；第二，树立公司的团队的目标或者树立公司整体的战略目标。涉及到是奖惩：明确奖惩制度形成激励机制。比如说我选择其中一个我建议我们公司首先从激励机制入手，可不可以解决人员激情的问题？发觉不可以。为什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的时候你没有找到最佳的点。比如说我们现在在中层没有激情这一块通常遇到最大的问题是什么？企业没有发展。你看我做部门经理，十年之前就是这个部门的经理，十年之后还是这个经理。所以我怎么发展？很多人为什么有了激情？你看很多高速成长的企业，原来是经理，后边变成分公司总经理，然后又回到公司做副总。浑身是劲。其实人要想有激情源于要给他一个新的压力，你身上没有。这是一种。第二种，要想有激情。有一个问题，就是总经理要给一点精神的压力。不是钱的问题。今天来探讨你看我们所有的中层，你看什么时候干活更有劲。老板喊过来只要说那么几点，你就感觉那种信任、那种压力、那种传递，其实远远大于你经济上的。当然第三种激励机制更好，所以要想让一个企业的中层人员有激情，可能还要从源头上看。

第一，给到这个老总的建议：人家企业目前没有办法发展你怎么办？第一，做战略；第二，马上调整薪酬机制；第三，做职业生涯规划。马上开始规划，马上看到你做到什么层级就能涨工资，就能晋升，就可能有更大的机会。你把这个事先告诉人家。第三， 总经理传递压力。因为我们所有的中层，要让他更优秀的话。今天一定要给他更大的担子，说一句，说起来你们一定会觉得非常熟悉的话。我们很多的部门经理说过这样一句话：老总，我已经身心疲惫了，我要休假了。我真的干不动了。你看我从1月份到现在我嗓子都哑了。总经理说了一句话：你今天你觉得你干这些，你今天就觉得很满足了吗？我现在告诉你，你马上是南京分公司的副总经理。你累，你刚刚开始，我告诉你，跟着我就是这么累的，回去想想吧。几句话说完之后，中层的经理发觉他不累了，依然到分公司，24小时挑战自己，甚至于全天不回家，连老婆孩儿都放在总部这边——但是他浑身充满了激情。很多的中层人员就是源于什么？如果是没有激情的话先找一个人提拔上来，给他加点担子先把这个气氛给他酝酿好。能做的、简单易行、最有效果的，也许就是最佳的答案。我这样说可能你不一定完全认可，但是你的思维就是这样出来的，为只有这样是非常清晰的一 二 三 四，而且也不用费多少工夫。

我们说的工具方法，我们很多的老总他是选最佳答案的。为什么这样？像总经理一样思考。这也是最佳答案，为什么？你看我们今天的部门不到处都是在反馈问题吗？但是有多少个是解决问题的最佳答案呢？也是在找这个最佳答案，对吗？来看总经理怎么处理这个最佳答案。通常的方式，我们品质部说，品质异常太多。我们的销售部说，现在不行，我们订单多到产能已经无法保障了。

最佳答案的思路，反过来看如果是总经理的话。我也曾经跟他一起做过这是找最佳答案的方式。

如何寻找最佳答案

部门经理现在提的最多的，第一个是品质问题；第二个是现在的公司发展太快；第三，人力资源供给。现在总经理要选最佳答案，我第一步怎么做？就是我怎么解决这个问题的？

最佳答案，有一个总经理说：假如有这三个问题的话，我认为最重要的品质不是问题。品质的问题源于后边的人的支撑。一看因为人供应不上，来的都是新人。所以品质一定出问题。所以我首先来解决的人力资源的问题。人力资源的问题怎么解决？第一，普工找不到，什么问题？如果是工资的问题，我们如果给一个普工加200块钱，我们2000人之中，我们全年几百万利润就没了。制造型的企业也无非就是那么七八个点、十来个点，还有五六个点、两三个点的都有，我不敢加。

第二个方式就是我能做哪些，马上看有效果了？所以他的决策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人员的住宿的环境水平。先做一个这个事，这是马上的能做的。选了这个答案，目前算最佳的。第二件事就是给人力部这边大量的支持，这就是我上次经常说的。要做到一个经理像总监那么优秀，今天你就必须对这块有大的一个资源的支撑。所以很多高速成长的企业。人力成了瓶颈。你又不给人力增加这个必要的，连人力部都没有。你想一想他怎么做事，所以这块的环节就在这里解决了。

第三，再往下再探讨的话，就是先把我能做的要在这里先出来。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通过它可以捣开下边所有环节的。最佳的答案是你自己的一种思维，你可以用任何的方法，也只需要问几个问题，它就可以找出问题的点。但是那些遗留下来的怎么办？依然是要用这种思维方式去找，然后当你这么排序，你今天只是列出三个、六个或八个或十个。它有一个什么思维——系统思维就出来了，就是所有我们的管理者脑子里啪一下可以跳出一二三。

第一句话就是像总经理一样思考，第二句话 就是多难问题一定要有你自己的这一招。第三个，是一定要学会你自己来寻找最佳答案的意识。那我一旦遇到非常难的问题

我喜欢问自己的一句话就是怎么做最好？特别今天我们做中层管理HR管理，你们一定有这一招。这一招逐渐你形成意识了。特别是你的阅历越多。你对企业了解得越多，你的知识，你的境界越高的时候，最佳答案找得越准，而你提出来的，是所有人可能感觉到他们没有想到的。所以满脑子想怎么做最好。那么最佳答案这块，多难问题也要跟各位分享一招：

1．是否有发言权

作为中层人员，首先要对这个最难的问题或者多难的问题要先问自己一句话：有没有发言权？这一招很关键。就是可以不说话。但是要说，要有很明确的观点。这个是一定你要考虑的。因为多难问题无论你去怎么碰，怎么抽茧剥丝，他都可能会得罪。或者是触及一大部分或者其中一部分的敏感话题。因为我们今天是中层，我们在跨部门这个层面你要首先想的，我有没有发言权？

所以我们很多部门经理听了这句话就开心了：我没有发言权，我不说话。言者无罪、不得罪人。反正我也不知道怎么处理。但是今天真正的管理者，你非常优秀的，是要一二三四给人家结果的。

2．站在专业的角度

在处理多难问题，经常有这样的一个分享。就是站在专业的角度，你看我们做战略。我刚刚给几个企业，物业企业做战略的时候，他们的意见不一样。刚才我们提到意见不一样，研讨的时候，总经理说我们公司要集团化发展。副总经理说：我们公司没有到，现在要这样。我们现在还有部门经理说，我们现在要多元化。 意见不一样，也算个多难问题。今天你就要站在专业的角度探讨，首先我认为多元化在你们公司，有六个问题是不符合的：

第一个问题 风险控制机制不存在

第二个 行业的专家不存在

第三个 现金流无法保障

第四个 对另一个行业的蓝海开创的信息搜集准备工作等等不到位，建议目前在一到三年之内不要实行多元化。这就是专业的角度。

第二个角度 要不要集团化发展我也很清晰地告诉你，目前这个情况，未来的一到三年无法集团化。原因在什么：一二三四要告诉他。用这个方法你会发觉，这个是真正可以说服人的。而在跨部门沟通中你遇到这个事情也是一样的。你比如说我们很多的优秀经理，他也是用这种方法，我们公司最后定了品质这块要实行ISO9000 ISO14000包括品质的项目小组等等，再进行ISO9000的改版升级。但是我认为目前要想做好品质工作可能还不是仅解决这几个问题，我们做了这么多年，ISO9000 ISO14000请问一下这块的效果究竟给我们的企业创造的是多少呢？那我认为我们公司目前要从哪里？第一个，从供应商开始做起，先从源头做起，选择好的供应商。第二，要有专门的品质人员，成立专门的岗位部门的人，比如说我们现在成立一个项目管理小组，或者我们现在有很多的叫专门的供应商供方管理，这样的部门专门来督导这个事。第三，我们建议就是我们所有公司的人先从品质的问题解决入手，如果我们今天再不做，我们现在做的也是在出问题故障的，还是在给企业造成损失的。与其我们是想拿一套完整的方案还不如先从现在的问题入手，先把品质的投诉、品质的故障次数先降下来。你看人家部门经理一二三四说了这些话，多难问题也是这样的方式来解决的。

所以说沟通的技巧用得好的时候你脑子里经常出三十六计，甚至六十三计。甚至于你经常看到的是第六个眼神等等这些，这是技巧上的。但是当你这个管理达到一个境界以后你脑子里响的声音全都是最佳答案。所以经常总经理为什么做决策做得这样，大家看完之后真的你还点头。所以我们经常很多中层，还不得不佩服地说一句话难怪你能做总经理。所以这块跟各位来分享的，那后边我们说一句话，多难的问题难的多了就不难了。

3．顾全大局

多难的问题有的时候也要顾全大局。就是虽然我保留了我个人的意见，但是我知道你们大家是怎么想的。其实这块也是咱们的职业操守。我相信我们在座的各位，你们都有的，顾全大局也是经常你们做的。

一 沟通中要控制你自己

问一句话：本年度到现在为止，在跨部门沟通会议中有没有没有发过火的？一次也没吵过架的？能不能给我们举一下手看一看？都是我们中层管理者

到企业里去，各位高管一对一访谈：本年度有没有发过火？

高管：邱老师，你说发几次？

我：三次以下吧

高管：三次，我告诉你，发火，一周要发三次吧。

因为我们管理者这边只说两点就行了。看一下发完火之后效果如何。其实你发完火之后你得罪了一生的人。仔细想想，你所有的跨部门之中你的障碍出来了。为什么管理越来越难，就是因为你这次。没有忍住自己的怒火。

所以我给到各位的，就是即便忍无可忍 还要再忍。所以上一次我们也分享了一句话。《武林外传》里这样一句非常经典的话非常适合所有的管理者：世界如此美妙，我却如此暴躁。这样不好！

这样不好，一定是不好的。所以如果今天你有发脾气的权力，我也建议你不要发脾气。我是指部门和部门经理之间，一定听好，是同部门之间、平行部门之间。你想增加自己的难度吗，你想挑战自己吗？你想让更多的人来给你设置障碍吗？你就可以发一下火。这是第一点，能不发火千万不发火。

第二点就是情绪的控制。我相信你们听了很多的理论，那个在我来讲我是不用的

我用的方法，是一定要找到一种控制情绪，最适合自己的一招，那我们很多经理是这样做的。有的部门经理在屋子里贴上一个大大的忍。很多人戴了一个戒指；也有很多人在桌面上用一些格言来说的比如说一些激励自己的话。其实这些方法不一定是最适合你的，你一定要找到一个自己要发火，马上要爆发的时候怎么样控制的技术。实际上就是说如果今天您还有一些事情，可能会出现发火的。一定要想着控制自己这一招。

1． 学会给其他人递一个梯子

一个是要学会给他人梯子，情绪控制这一块一定要学会给其他人递一个梯子。

我们经常很多的高管们你们都做过：

刚才李经理谈的，我也非常认可。但是因为公司现在目前咱们没发展到这个阶段。所以我认为，目前张总既然做了这个决策，也可以的。未来公司发展大了，李经理这个方法就快用得到了。

其实你这一个说法就是在给人家下台阶，为什么要学会给人家递梯子。是因为所有的人都要面子。因为很多的问题，跨部门沟通的问题，最大的一个出处，吵架的原因

很可能就是因为你没有给我面子。要学会手里时常拿着一把梯子，学会给人家，让人家下去。

2． 学会改变自己的习惯

第二，学会改变自己的习惯。人累了，哪有不发火的。而且事情多了，一件事一件事赶到一起，能不发火吗？怎么办？第一，你看我们所有的管理者，现在一般都是工作一个小时，一个半小时，要休息一下。调息一下自己。另外，我每天再忙，我早晨跑十分钟的步、做五分钟的气功，你会发觉当你精力都很多的时候，你这一段不容易发火。人的情绪控制完全在于你自己的调整。还有我们很多部门经理，女士：我之所以这段不发火

我只用一招：回家发火。

二 减少抱怨从我做起

抱怨是跨部门沟通中，非常多的一个词。

你看我们的文员来了，说一句话你看这个打印机跑得比那个什么还慢。现在我都不知道怎么求它了，它也打不出东西。回来又跟你说了经理，你看一下我们这边的门，好像这个门如果再下去的话要砸到人喽。我们公司也不知道怎么搞的，工资条都不发。我好像这个月的工资，休假几天怎么比上个月还多？等等。

但是其实跨部门中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下属对你的提醒。所以今天优秀的管理者一定要善于让人把这个抱怨说出来，一定让人家说而且要会处理这个抱怨。

有几个这样的方式我们来处理：一 20%的抱怨提炼出来要解决。怎么解决？

文员说门坏了，马上去修门。工资条没有了，建议我们能不能发工资条。然后走进去跟他沟通一下。千万不要忽视这20%。另80%的话，让他说出来瞅他嫣然一笑，不要让他放在心里。如果放在心里就是变成了这句话。小事多了就成为大事。所以他就爆发了。

所以你今天必须学会什么在问题在萌芽状态的时候，一点一点给它砍掉。你今天做部门经理也是这样，两个人之所以发生冲突那绝对不是一件事造成的。但是如果一件事一件事都砍掉，其实还真不容易吵架，如果已经都到了极端的情况，你还处理？你还是在这个时候处理，这种是更好。

【案例】

任正非的抱怨处理

曾经有一个例子，华为的任正非，怎么处理处理抱怨呢？

我们去时，他们员工在电梯里说一句话，你说我们公司也不知道怎么搞的， 你看这个财务部，也不在上面是财务部搞得我们又往下边跑又往上面跑。这一天跑电梯都跑了半天，这做财务经理怎么这么难财务工作。结果刚刚说完这句话电梯停下来，我们任正非总裁走出来了。在那里瞅了他一下，几个人在那里一看，眼睛就这样了，在那里不说话了。其中的一个就拍另一个，你这家伙惨了。另一个人说你看 你把我们也害惨了 叫你说！你看是不是抱怨了？人家怎么做的呢？就是回头就把部门搬上去了。解决了。

这个事情又被传出来当经典。你看总经理又树了一个一把手工程的形象，所以像这种抱怨，我们HR立功的时候到了，展示你们的时候到了。你看很多的领袖风采计划就是这么做出来的。

【案例】

某物业总经理的抱怨处理

一个物业行业的保安遇到一个投诉：另一个部门经理的投诉：

总经理你看，那个保安坐在那里动都不动。这种态度还放在这里？调走算了！总经理说：我们这个行业本身就是受人尊重的行业。他们很不容易，容易了谁去做保安？所以我们做内部的员工，绝对不能指责我们内部的人员。但是我们可以告诉他对客户不能这样。

来听听这句话，感觉一下也是抱怨。也是不同的部门之间的。但是处理好了，你今天可以化抱怨为亮点。

很多的企业梳理企业领袖风采计划的时候都是这样出来的。讲 把它变成故事所以这一块一定是要有的。另外就是抱怨会传染，它抱怨一定是传染的。假如有一个人抱怨了。你看其他的人就喜欢抱怨。而且你部门之中或者跨部门之间很容易这样。所以抱怨最好要把它逐渐地都减掉。甚至于换种抱怨的方式那这个就是我们各个中层人员你们要做的活。就是要改变它这种抱怨的方式。

　三　 无级别沟通选择有术

因为目前跨部门沟通越来越多的一个趋势，就是网络沟通。我们现在公司都已经有内网了。OA平台都有了，再问一个问题。我们所有的高管们，当你们发邮件的时候，你们是在内网发吗？只是在内网发，我们有很多的高管是这样的，自己有群，先跟HR或者我直接接触的这三个部门。属于左右部门，先建群，然后我所有的邮件不是发给你，直接在内网发的，因为你可能收不到。那么我们就在群上，我直接挂在上面，只要一挂在上面，那个就逐渐在跳。就不管你在不在，你都要知道，你只要上那打开下载就好了。所以这个方式就是更好一点。

【案例】

比尔•盖茨的网络沟通

那这里边也分享一个，比较经典的一个故事。谈谈我们盖茨总裁。比尔·盖茨他自己做网络公司，比尔·盖茨他每一天一定要拿出来几个小时，三个小时左右的时间在干什么？看邮件。他要求所有的高管邮件要一到两句话，非常简单。你看曾经有一个经典的故事是这样说：盖次跟大家商量，跟几个部门经理。说我们周一的会议改到周二，你们看好吗？留下来时间就是给你们做准备。各个部门的经理开始回了。这种方式越来越成为现在我们大家在跨部门、跨区域、跨文化整合的时候一种必须用的方式。而且你还要用到就只有你们几个越来越先进，越来越快。如果用这种方法的话会解决你目前出现的我收不到，我经常在忙开会，没有办法等等。还有我们很多这类信息，是跟手机连在一起。你随时发信就会看到哪一个人。即便你开会你也是知道的，所以这种邮件方式可以变成24小时不间断的一种沟通。盖茨他就经常怕一个什么事，他即便是在外面，也是用这种无线网络在控。所以他所有的管理者是不知道总裁在不在公司的，也不知道他是不是在办公室。反正接到他的邮件，知道总裁在监管我，24小时在监管。但是也有问题，他即便要去游泳了，或者很开心地做一件事，回来他马上第一件事要？看邮件。要养成这种意识。

一定要这样做，因为坏消息都是在邮件上传过来的。你看你今天可以不看总经理为了特别奖励你五百元。你可以不看，没关系。但是一旦有一件事跟你有关的，

你只要不看，这个麻烦就大了。所以说为什么要形成这种意识，因为你知道坏消息就是这么来的。那这个方式如果我们已经有建立的，那就建议你用更好的方式。比如说哪种方式更快？最早的MSN传得也很慢；QQ传某些地方也很快；但是它们是不是最快的呢？也不是。所以今天你一定要用最先进、最快捷、最有效的方法节省自己的时间。

所以网络的平台这一块，会越来越成为我们沟通很重要的。但是倡导的就是简洁。你一定要非常简洁。另外的几个部门经理想有几件重要的邮件发给你，请你查收等等。你想忘，那不是你一个人想忘就忘的。你想有好几个环节在把关，反正你一看就知道了，这是层层的这个环节。

　四　 有"关系"没关系

那这一块是不得不讲的。就是有关系、没关系。我们经常会出一个什么话题呢？就是各部门之间经理说因为他们关系处得不好，所以在配合的时候要往后排一点。问一下：部门经理，当你们在跨部门沟通的时候，人家的活动你参与了吗？我四月份在富士康讲课的时候，那个经理一打电话，他说：邱老师 不好意思。我现在在外边的一个部门，因为他们部门有活动。所以我马上过来了。我说为什么你要这样呢？他说关系不能少，因为关系处好了，所以这个事才好办。你们拿了多少时间处这种关系，是怎么样处的。各部门经理有没有到人家家去坐过？有没有彼此之间有一个交往？

还有一个，用情的方式。你无论今天制度怎么样。就从沟通的角度，就是用情。用什么情？乡情 、友情、感情，但是感情不要这样，不要误解。你看我们很多的部门经理，他是为什么这样，他沟通得就非常好。我们两个都是四川来的，我们两个都是东北来的，我们两个都喜欢看这种文学的音乐等等，你看他们因为有了这么多的共同点

他们不用做管理沟通。我们经常问到人际沟通这块，其实这个就是有关系没关系。所以经常分享的一句话：跨部门沟通中，关系最重要。

一　　改变从第一负责人做起

第一招改变从第一负责人做起。跨部门的沟通所有要改变的，就是第一负责人的改变。我们看一下第一负责人，今天假如您是品质部的经理，品质部的第一负责人是哪一位？我是品质部的经理，整个这个部门由我负责，第一负责人是——你自己。如果今天你是HR经理，HR整个的部门，谁是第一负责人？就是你自己。

那怎么样改变自己才能进行跨部门沟通？因为如果沟通一旦出了问题，那就可能是在各个方面出了问题，要么可能是没技巧，要么可能风格不对，要么性格不对，要么说话的时机不对，总之哪些是错了，才会有问题。所以你今天首先就要学会改变，那改变什么呢？首先改变自己的风格。用各种不同的风格，有的时候你看起来就要像他的朋友，尤其有的时候你看起来就要像他的上司。有很多时候你更看起来，你觉得两个人相遇在一起，这个亲密无间的知心知己。只有这样不同的身份，不同的角度，不同的风格你去跟他沟通今天你才可能起到很恰到好处的作用。

1．给自己定规则

要想改变自己的话首先要给自己定规则。因为今天我们作为中层更好的方式就是首先改变自己、给自己定规则。

2．繁忙的上司与委屈的下属

第二，就是我们经常说繁忙的上司和委屈的下属。这句话怎么理解？我们现在所有的中层管理者，用一个字来形容——忙。第二个——累。今天如果说繁忙的上司，经常出委屈的下属的话，要改变自己。今天如果我们已经委屈过了，当我们做更高职位的时候就不想要再有这种委屈。那也就是我今天做部门经理我不能解决跨部门的一个问题，

我首先在内部先把这个问题要解决。至少我遇到的事，我不希望我的下属或者我们其他人再遇到。要自己在这个方面也做一次这样的一个改变。我们经常遇到一个什么事情

说我们现在遇到的问题，经常会反复再次发生在自己身上，所以这个就要来反省自己

3．将变化做成计划

一定要有一个方式就是将所有的变化，先都做成计划的这样的想法。我们今天太多的问题跨部门的问题是出在要么没有时间，要么所有的都是变化，要么所有都在救火，都是这些问题。但是这块的改变就是你要首先在自己的意识里告诉这都是正常的。企业要发展，一定有问题。没有问题的企业没有发展。要想发展就要问题比较多——正好有幸我赶上了，要变成这种心态！我们为什么说要站在这种心态上，假如我们所有的管理者还是觉得这种太痛苦了，加班受不了、问题太多了，其实你今天并没有去解决和改变问题，而是相反倒加重了自己的问题，倒改变了自己另一方面，向另一方面推动。

意识和心态的改变要变自己。就是今天你遇到的所有的事，首先要泰然处之。今天我们所有的管理者可能在沟通的时候你看比你还忙的、还累的，遇到问题还多的，也有。

首先就是先把这块调过来，那么把所有的计划做成变化，再把变化做成计划——这个就快成你的能力了。所以这种是一个改变。

你看我们现在很多的管理者他现在一提，我问他今天所有的PMC的计划。PC做的全是变化 怎么办？但是好的PC他是怎么处理的，他是就在这种变化下，合理安排插单，合理安排资源。甚至于合理进行调配，他把问题解决掉了。

好的优秀的部门经理，以为临时老板不安排一件事吗？跨部门之中临时不突发点突发事件吗？所以你必须把30%以上的时间留出来做变化，其他的东西你才算留给你自己的时间。所以我们很多的管理者在跨部门中处理问题的时候解决它的时候，他的时间分布是怎么分的呢？30%要拿出来做变化，也就是早晨一来，不是想你去开会，不是想我去安排工作，而是可能想总经理会不会找我，其他部门会不会找我，客户会不会找我？先把这个先准备好。跨部门沟通的解决方式就是要先未雨绸缪。要改变，要改变你就要下功夫。在这个阶段可能不是站在企业的角度说话，是站在我自己的体会上。你要想解决目前的东西，就要先拿出时间来。把它先搞清楚、化解掉。另外一个我们再说改变从负责人这一块。

4．身教重于言传

就是要改变你自己的风格和改变你的执行力以及就是言传不如身教。我们很多的管理者应该说今天来讲说更多的是告诉你你要怎么做。但是最快捷的现在的方法是怎么做？今天我告诉你正确的方法我做给你看，我们今天去带一个新员工。告诉你，你今天要去这样做。他一定有问题。他其实最困惑的是告诉我正确的方法，我应该怎么做？

管理者只有做给他正确的方法、你做了，这个做法他学会了，你今天才很容易。

我们曾经有一个品质部的经理遇到过一个事情：他跟销售部的经理两个人因为一件事情争执了：插单率的问题。我想我们很多企业应该有这种随时插个单，订单多得接不过来。但是两个人为什么发生矛盾呢？就是因为这品质总出事故。你这样搞得插单这么多我品质这块做不了。那品质部经理怎么解决的这个问题呢。他就是用了做的方式

说我也曾经做过销售你看这样行不行。我告诉你，这个插单我们两个现在规定一个

这样的两个人的CQC的流程。只要达到一个程度我要预警你这边就不能接单。如果你在这个接单范围内那是我品质的问题，如果在预警范围以外，那是谁都控制不了的。因为产能你已经超了，那我没办法控。我就在5%到8%之间保障我的品质。这个其实就是告诉大家怎么做，也就是说在解决问题的时候，你更多的是告诉他正确的做法，才更好地去解决它。

5．转变管理风格

我遇到过一个这样的案例，我们刚才说改变风格：因为改变从你部门负责人做起。我遇到一个这样的现象，就是曾经有一个管理者问我，邱老师，上司说我非常弱势，像绵羊一样做事。我的下属觉得我太强势。你说我怎么办？我们好多的中层现在就是这样，你看老总们说：你们执行力不强。下属说不能再压了，要断了。两难。

改变自己。改变什么，改变风格。所以我跟他说你反过来做。为什么他这样？你今天也在做事，但是你的老板为什么觉得你很软，很弱？其实源于你的风格就是这样的。你看老总说什么？好、对、可以。我这样做行不行？他感觉虽然你做了，他不满意。另一块他是没看到的，你的执行力很强。他一旦再压你的话，压到这个度上，你再压它就反弹了。

两种方法：怎么办？反过来改变一下。有的时候要学会说No，如果总是Yes的话，

你今天不是最优秀的下属。有的时候要学会说No，对上。但是对下呢，如果你今天很强势，你可能要改变一下自己的风格。

但是这块的改变就源于沟通中我们说因人而异，你看用一个例子来说。曾经有一个部门的文员上另外一个部门做事。两个文员去了，第一个文员是这样做事的。到了这个李部这里，说：李部你好，我们经理让我来，把这个报告送给你。你审阅一下。好。我给你放在桌子上好了。这个文员，各位感觉怎么样？像不像你们的下属？做的怎么样感觉，有礼有节，很客气。另外一个文员进来了以后：李部，有什么好吃的，快给我拿来。

李部说哪里有好吃的。烦你来，不要来了。他说：我告诉你，这个事是我们头给你的，你要做不好，他说我，我就找你，你要请我吃饭。反正我给你放在这里了，你看一下。

好了，我要走了。他就换了这种方式。

有一个李部他是看到了前面的文员觉得有价值，我就希望要这样的下属。但是你看那个李部长他喜欢后面那个文员，看这个小孩子多好，我们部门出外打交道都要派这样的人去才行。为什么？源于他自己的风格喜欢哪一种。而你现在反过来在跨部门沟通中

和上下级沟通中你用的方式是什么呢？人家喜欢那个文员的风格。你用了这个，那你说你不改变会行吗？但是有很多尝试，改变了以后的效果倒恰恰很好，当然这种变化要靠你自己来有一个平稳的过渡期要处理好。如果你学会改变自己的话，在这方面你会发觉会起到异曲同工之妙。如果你今天只用一个方式做事，今天让所有的人看透你，在沟通上其实是没有新意的。其实有的时候要尝试做一个改变。

所以跨部门所有的问题，我们来分享的就是先改变自己。改变自己什么、改变自己的性格、改变自己的风格、改变自己的执行力、改变自己所有人家认为不好的东西，先从自己做起，只有这样的话其实才是真正治标治本的。

一个改变那么改变我们经常还有一个问题，说既然要改变，有些东西我们变不了。

我们经常会遇到跨部门的交叉地带的问题、跨部门的交叉地带，在后边我们来讲。但是这里有个话题就是我很多的事情我没办法改变，比如说我知道这个事情是因为领导风格的或组织架构的或流程的，都有问题。

二 从能做到的开始

我怎么改变？这里还是依然说，从自己能改变的开始。举一个例子说，听了跨部门沟通的课，首先我们还是说不仅两个部门之间，那么自己内部部门之间首先要把这个先清理掉。清理什么呢？我们曾经有一个财务部的经理。听了这个课以后，回去做了几个尝试。

第一，把相邻两个人的座位调了。把有一个调到前边，有一个调到另一个人员的后边。为什么呢？他受了一个启发。说原来这样，要两个人比较相匹配或者相容的话这样做起来沟通才不容易发火。那么这样的话，就可以我来，先从我的内部部门开始做起。第二，改变什么呢？我们不是要跨部门出去吗？我们要改变我们出去的接口人，我们以前就是派文员小王出去。但是发觉人家也是投诉了小王几次，那我就来改变小王。拉着小王一起听听课跟他做个分享，然后告诉他一些方式。然后在跨部门的时候，当文员出去做事的时候，发觉他很轻松。这个问题也在解决，还有为了保障其他的人员来到我们这里部门经理这块好一点，他专门把这个办公室腾出一个小区，在它的前边摆了一盆花，然后有抽烟的，多买了一个灰缸。因为什么？他知道要用道具来沟通的话，适当的时候会起作用。有茶、有烟、有灰缸，你看其他人再来。一问到说我工资上个月怎么发少了？马上一看，来，先喝杯茶。然后坐在这，你现在坐到我这个位置。几个小的技巧就丢出去了。你看那个经理再来再想发火，到他这里，他不容易。

而这些方式是我们所有部门经理马上就能做的，这些小的技巧不要看它小但会起到一些很微妙的作用，所以这些包括我们经常说的，我们很多的在部门里，包括把自己部门定期地进行环境的一个美化。包括我们的手机铃声自己都要调一下。因为什么？怕自己发火，由自己也要控起。所有的环节都换得很新的。包括电脑的桌面，包括吃饭的桌面哪里时常不短调一调我们的办公椅。今天改个方向，明天调个位置，都有所改变这样改变的好处是什么？一个周期一个周期的，就是为了控制情绪。改变人的这些方式思维，那么这些方式其实就是跨部门中你可以马上就来用的.

执行力演练

来再看看，执行力。我们前面不是说经常探讨高层经常对我们中层的一个评价——就是执行力不强。但我觉得问题：真的是我们中层人员执行力不强吗？我觉得两个字，冤枉！真的是冤枉！为什么？我们来分享一下这两个。你看我们执行力强不强？现在我们来看一下，如果我们今天说做中层，你告诉我，我不听理由你必须做。没有理由，反正我安排了你就必须做。这是说你执行力的第一面。

第二，就是我们商量着来做事，把事情做好。 A B之间你觉得选哪一个更好？都选，我们越来越有效果了。其实如果探讨这个问题的话，就是这样。如果真的两种方式你可能会都做，甚至对一种有效的。但是在跨部门这一块，我觉得执行力有两个故事一定要跟你们做分享的。

【案例】

执行专员的困惑

第一个我想跟各位分享一个执行专员的例子。在某一个制造型企业它的问题反复发生，不好解决。没有办法，我在组织架构里，就给它设了个执行专员。这个执行专员设了三天，就来我这里来了。邱老师，不行。我说怎么了。他说你看罚单开了60张了。说60张了。他说如果再这样的话，我估计他们部门经理，我再出去的时候，他们会不会对我采取其他的暴力？他害怕了。那坚持、鼓励他。你今天既然做执行专员，下个月我又去的时候。跑过来了 邱老师告诉你。罚单是少了，但是麻烦也来了。他说我一坐到哪里，那个经理马上就挪到一边去了。为什么，他说不行，挨着你坐老罚款。你看这是执行专员，来看一下，反过来说执行力，这种执行力我们要不