将为牛肉拉面立法，已列入2023
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前沿：将为牛肉拉面立法，已列入2023
资本推波助澜，新老玩家跑马圈地，面食赛道正处于前所未有的热闹阶段，下一个餐饮巨无霸是否会从中诞生？
本文由红餐网（ID：hongcan18）原创首发，作者：洪君。
卖面的餐饮品牌成了资本争相抢投的香饽饽，投资方出手之阔绰也令人震惊。
据红餐网（ID:hongcan18）不完全统计，今年以来至少有6家面食企业获得融资，超10亿元资金流入面食赛道。
一碗小小的面条怎么就成了资本热投领域？面食赛道如今的市场格局又是怎样的？疯狂的“面条经济”，能否催生又一家餐饮上市公司？
△以上信息由红餐网整合自公开资料
01 “池大鱼小”，面食市场的诱惑和府捞面创始人李学林是一个跨界创业者，在开面馆前，他经营着一家卖手机的知名连锁店。
为什么干起了卖面的生意？2017年，李学林接受媒体专访时是这样回答的：
“全国有3万多亿的餐饮体量市场，面类占据了其中的8000亿，且每年均呈两位数的体量增长速度。和府计划在2023年直营1000家门店，未来实现全球10001家门店。在这么大的产业规模市场以及如此好的产业趋势条件下，如果不能成功，那证明我们很无能！是我个人的耻辱！”
面食市场庞大的潜力，是大部分面食品牌老板创业的初衷。除了李学林，五爷拌面、遇见小面等品牌创始人都曾公开发声，看好面食市场。
△和府捞面，图片来源品牌官博
长期追逐“大市场、小品牌”的资本方，也将面食消费视为“大市场”。
知名投资人、金沙江创投主管合伙人朱啸虎就说，“面是一个特别好的品类，中国能开万家店的品类不多，面算是一个”。
棋盘资本创始人马宏某种程度上也认同朱啸虎的观点，在他看来，面食容易标准化可复制，夸张一点说，只要给它钱，它就可以迅速扩张。
作为国人钟爱且高频消费的大众美食，面食确实是当之无愧的大消费市场。
红餐品牌研究院收录的数据显示，小吃快餐的门店总数占餐饮门店总数的44.3%，牢牢占据着数量第一的位置，而粉面是餐饮小吃快餐品类的第一大细分品类，门店数占比 20.8%，超过米饭快餐 19.1% 的占比。
△图片来源：摄图网
具体到门店数量和分布来看，2020年国内在营业中的粉面门店就约有40万家，遍布国内各个角落，门店数最多的10 大城市分别是深圳、上海、北京、苏州、广州、西安、成都、郑州、重庆、武汉。
一位不愿具名的资深餐饮人士表示，随着中国餐饮大盘的逐渐壮大，以及连锁化、数字化的进一步发展，“大赛道，有品类，无品牌”的面食市场还蕴藏着巨大的增长空间。
华映资本创始管理合伙人熊向东也赞同这个观点，他曾对外直言，中国餐饮市场 “池大鱼小”，面食品类与火锅、烧烤、米饭等均为全国性的餐饮大品类，具有广阔的全国连锁化发展前景。
在巨大的市场诱惑下，除了闻风而来的资本，赛道上的新老玩家也都在想方设法分一杯羹。
02 前仆后继，新老玩家角逐面食赛道一直不缺品牌玩家，在它们当中，甚至早已跑出了上市企业。
2007年，主打日式拉面的味千拉面在香港上市，风光无两。上市当年，创始人潘慰便凭借60亿元的身家排在了《胡润餐饮富豪榜》首位。
这家很早就拥有超500家门店、一度风靡中国快餐业的企业，如今仍然健在，只是2011年“骨汤门”过后便高光不在了。
数据显示，2020年，味千拉面收入18.21亿元，同比减少29%；净利润-7786.8万元，同比上年减少了149.8%，连续4年下滑。
△味千拉面，图片来源：品牌供图
不过，虽然业绩持续表现不佳，但味千拉面目前仍拥有近800家门店，成熟的商业模式以及完善的供应链在行业中仍具备一定的竞争力。
据红餐网了解，近几年，味千拉面也在不停谋变，包括升级门店、发力外卖、零售等其他业务，但比较遗憾的是，目前来看，各个举措都收效甚微。
除了味千拉面外，另一家卖“拉面”且相对资深的连锁企业是东方宫。
东方宫成立于2000年，是今年大热的兰州牛肉拉面品类的老牌玩家。2015年高峰时期时，东方宫在全国的门店也曾去到350多家。
不过目前，据红餐品牌研究院收录的数据显示，东方宫在营的门店仅余160家左右。短短几年间，东方宫的门店数量收缩严重，品牌整体发展较缓慢，势能并不太乐观。
资深玩家还有创办了40多年的李先生牛肉面大王。
资本推崇标准化，而李先生牛肉面大王在国内快餐还处于手工作坊时代时就开始了标准化探索，实现了面粉、牛肉等面食材料的标准化，并凭此快速扩张。
△李先生牛肉面大王，图片来源：品牌供图
红餐品牌研究院数据显示，目前李先生牛肉面大王已经在全国已经布局了近800家门店，在北京、河北多地拥有大型现代化中央工厂。
近两年，伴随着消费市场的变化，李先生牛肉面大王也频频释放出升级信号，包括尝试从快餐向轻正餐转型，打造多场景、全时段门店；引入数字化管控体系；创立子品牌牛叨等。
值得一提的是，在李先生牛肉面大王、味千拉面等老牌玩家转型谋变之时，本身就孕育于新消费市场的“年轻一代”已经强势崛起。
其中，最被资本寄予厚望的遇见小面和和府捞面，则分别代表了新面馆的两种主流玩法和模式。
主打重庆小面的遇见小面，强调“在一厘米的宽度上做一公里的深度”，聚焦超级品牌和品类，切入大众化简快餐市场，客单价在30元左右，标准店面大都在150平米左右，在扩张模式上是直营和特许经营两条腿走路。
△遇见小面，图片来源：品牌供图
凭借相对较轻的模式，2019年底，遇见小面开始以每年翻倍的速度扩张，目前门店数接近150家。前不久，遇见小面连续获得2轮融资，在资本的猛推下，更是喊出了“3年内突破1000家门店”的口号。
和遇见小面拥有明确的产品母体不同，和府捞面主打的则是“书房捞面”这样一种生活方式，高格调、重场景、高客单，锚定的是高端简快餐市场。在扩张模式上，重金押注供应链，走重资产的直营模式。
公开数据显示，目前和府捞面已经在全国铺设了超340家直营门店，除了面馆外，还布局了火锅、小酒馆等店型，朝多品牌、集团化发展。
除了遇见小面、和府捞面，表现比较惹眼的新势力还有五爷拌面、陈香贵、张拉拉等。
△陈香贵兰州牛肉面，图片来源：田源供图
陈香贵刚刚完成新一轮过亿融资，这家兰州牛肉面馆已经在上海、苏州、南京等地开出了超50家门店。30元左右的客单价，年轻化的店面，现代化的经营管理，与街边传统兰州牛肉面馆差异化的模式，让它获得了众多投资人以及消费者的欢心。
五爷拌面主打拌面，模式和一众新派面馆大同小异，品牌升级，产品升级，门店环境升级，标准化后快速连锁扩张，创立短短3年多时间就在全国开出了700多家门店。
03 新餐饮巨无霸即将诞生？众说纷纭新老玩家跑马圈地，资本推波助澜，沸腾的“面条经济”能催生下一个餐饮“巨无霸”吗？
对于这个问题，至今仍众说纷纭。已经身在局中的资本方和面食玩家们显然都怀抱憧憬。
遇见小面创始人宋奇和和府捞面创始人李学林都在不同场合提过要做“中国的麦当劳”。
近日，宋奇接受媒体采访时坦言，自己其实也在思考，面食会不会在一阵热潮之后一地鸡毛。而他的观点是，当下是面馆发展的好时代，在资本加持下，新面馆行业极有可能跑出有全球影响力的连锁品牌。
“中国餐饮即将接近6万亿元的市场规模，理论上应该有600个上市连锁品牌。如果我们把这600家拆分成100个品牌，比如说烧烤、火锅、粥、粉、面、饭，平均每个品类有6家上市公司。像面馆这种更基础的它就不应该是6家，它应该是16家。”
△图片来源：遇见小面
投资机构百福控股早在2016年就已经开始关注面食赛道，并投资了遇见小面。
其CEO王小龙接受红餐网采访时表示，整个中国餐饮市场正在加速进入品牌化、连锁化时代，而面食赛道在标准化、规模化以及市场空间上的优势比较突出，也没有产生绝对领先的巨头。
“大江大河必有大鱼，市场机会确实是存在的，特别是一些有广阔市场的子品类，会跑出一些大品牌。”
王小龙预判，大量人才和资本的涌入会加速品牌规模化发展的进程，面食赛道短中期就会出现你追我赶、百家争鸣的景象。
△图片来源：摄图网
一部分没有置身这波浪潮的“旁观”人士也认可面食市场的品牌化潜力。
和智投资董事长陈智鹏向红餐网分析称，面食快餐具有三个优势：
第一，SKU相对较少，容易标准化，供应链搭建也较为快速；第二，快餐是刚需，而面食受众极广，几乎不受地域和人群的限制；第三，单店投资相对较轻，无论直营开店还是开放加盟都容易上规模，这样的土壤一定会诞生连锁巨无霸。
陈智鹏认为，如果一个品牌，能开稳1000家店以上，并且出品恒定在平均水平之上，就有可能脱颖而出，成为新的巨无霸。
“无论是过去的巨头比如味千拉面，还是如今新生的年轻品牌，只要能拥抱时代变革，顺应趋势发展，都有可能成为新时代的标杆面食餐饮品牌。”
△图片来源：五爷拌面
当然，在唱好的声音之外，也有部分人士仍持谨慎态度。
盛景嘉成母基金合伙人汤明磊就相对更理性，他表示，面食赛道品牌化有两类机会，一类是购物中心高客单价的直营连锁，一类是街边社区低客单价的加盟托管连锁，一个拼的是品牌溢价，一个拼的是供应链，核心都是开店能力。
一位不愿具名的餐饮分析人士也持类似的观点，他认为，面食赛道要诞生破千店规模的连锁企业，恐怕没有那么容易。
“首先，前车之鉴摆在那里，味千拉面先后三次发布了‘千店计划’，至今也没有达成。其次，餐饮企业大都面临‘规模诅咒’，一旦门店数量上去了，就会出现食安、管控等问题，制约进一步的发展。前不久，和府捞面刚刚曝出食安事件，以后我们可能还会经常看到类似的报道。”
△图片来源：摄图网
另一位同样不愿具名的投资人士则道出了另一个担忧。他直言，如果只是以单店模型亮眼的收益乘以未来店面总数，来判断面馆企业的估值，再以此找投资人入局，击鼓传花，最终就会出现很大的泡沫。
“面食标准化的空间确实很大，但是面馆到底值多少钱？面食市场是不是有机会出现百亿估值的公司，现在还很难说。”
在他看来，一味地讲故事，依赖奇思妙想的商业模式和概念放大品牌效应，是做不长久的，更加不可能做大。
补充拓展：将为牛肉拉面立法，已列入2023
私民营企业在市场接缝中寻求发展声诉节去底浓由眼曲，每一笔钱都来之不易，节约当然是硬道理，但是，往往因为“节约”而出现了相反的结果。因为节约成本，导致丧失了许多机会。因舍不得花钱，广告投入不够，无形资产难形成，品牌难打响；因为节约人力成本，舍不得开相应的工资，难以引进优危班秀的人才；由于舍不得给看概扩慢局销售员开差旅费，导致市场开拓不力，市场竞争无力，由于舍不得……，太多的舍不得，太看重了会计成本，使得看不见的机会成本隐形加大，企业难以健康成长。做企业当然要看重会计成本，但同样要看重机会成本。所谓机会成本，是一种决策成本，因片面地看重会计成本，导致大量的机会丧失，使企业蒙受了许多看不见的损失。有古凯田样跟一次，在一个民营企业调查，正碰上该企业的销售员找老板签字报销车旅费，老板看了看报销单，长长地叹了一尽交苗举口气，当时这位销售员眼神很不对劲。过后，我对这位老律左某触纸写板说，您今天叹的一口气，价值100万。老板问，“怎么说？”我说：“因你叹报岩印燃案困场喜加分了这一口气，这个销售员会将你略制继陆的态度传给所有销售服山声号员，你的销售员队伍士气将大大减弱。下个月的销售额将减少100万。”这位老板似乎恍然大悟，脸色似乎不好看，但一句话也没说。像这样的事，在私民营企业中相当普遍。企业管理是非常深的学问，尤其是作为领导的，其一举一动都会被员工看在眼里，记在心中，反映在日常的工作中。还有一次，在一个民营普苏富企业中调查，一位年轻的经理对我说：“老板很抠油，承诺不兑现。”我问“怎么讲？”他说：“去年，老板经常拍着我肥员米快温复立的肩膀说，小伙仔，好好干，年终，不会亏本语要区志医客搞待你！”到了腊月27，我问老板“老板，我们放假了！”老板说：“是啊，放假了，祝你春节愉快！”小伙子说“当时好不气愤！”他接着说：“今年我可没去年那样犯傻了。”作为企业的领导，要么不承诺，一旦承诺，就应该践诺。但是，许多私营企业老板，到要从自己腰包里掏钱的时候，总是有许多舍不得。
我还见到造洲过一位老板，在人才市场招聘人才花钱大手大脚，一年花掉几十万，促岩烧展领轻特征略施方但给招聘进来的人以量得八副突才的高工资，却很不愿意。我清楚地知道某这位老板为了招进一名副总，足足在人才市场和有关报纸上刊登广告花费近20万元人民币，但当这位副总进公司谈自己的年薪时，这位老板却怎么也舍不得出20万元。真可谓“本末倒置”，算小账，不算大帐。节约的不是地方。
七、“领导繁忙”效应中产生的障碍及对策
做领导的，忙一点，理所当然，但是，许多民营企业的领导却忙得连自己都找不到自己，这种“领导繁忙”效应几乎到处都存在，也不单纯是民营企业领导。他们忙着为报帐者签字，他们忙着安排打扫卫生，他们忙着安排客人就餐，他们忙着指挥为欢迎某市领导视察团的到来如何挂条幅，他们忙着开各种各样的会议，他们忙着接待某广告公司业务员的广告订单事宜，他们忙着接听各种各样的来自四面八方的电话，……如此等等，真可谓忙啊！可是就是没有时间来思考战略问题，没有时间给自己充电。
所谓领导，简言之就是领而导之。但是许多领导不仅不能够“领而导之”所有的员工，反而被别人领而导之，一天到晚被下属弄得团团转。原因出在什么地方呢？首先我认为，他们根本就没有弄清楚领导与管理的区别，管理使所有员工在自己职责范围内要做的事，管理有职责范围之分，没有上下级之分，只要职责范围清楚，管理监督到位，工作并不难做。管理是制定计划、做好预算、健全组织、配备人员、督促执行、解决问题、完成计划、实现目标的过程，而领导则是确定方向、提出战略、联合下属、强化合作、激励下属、鼓舞士气、总结成绩、提出新目标的过程。一个好领导，必须做到五点，首先考虑的是如何用精神统领人，做一个布道士，建设好企业文化；其二是要考虑如何用思路来指导人，做一个导师，为企业及其下属提出工作思路；其三是要考虑如何用制度来约束人，做一个管理者，按制度规定执行；其四是要考虑如何用利益诱导人，做一个商人，注意用物质利益激励下属；其五是要考虑如何用惩罚来威吓人，必要时也需要做一个工头，杀鸡给猴看或杀猴给鸡看。以上五策，越是上层领导，越需要多注意前面的几点，越是下层领导可能后面几点用的要多一点。
领导要善于分权，分权是延长权力之手的基本方法。善于分权者，善于领导。高层领导最为重要的是优化企业文化，确立发展战略。我们有些企业领导不放权，事必躬亲，什么都要自己来。有不少民营企业经营者以所谓的“一枝笔”为借口，整天忙着签字报销，而无时间考虑企业的发展战略。我曾经在一个企业作调查，发现该企业所有的包销都有老板亲自签字包销，仔细调查才知道该企业没有预算管理，2亿多元的固定资产，3亿多元的销售收入，竟然采取的“实报实销制”。老总一直纳闷，为什么企业的费用降不下来，其实就是一个预算管理问题。没有预算，其背后就是没有工作计划，从而工作跟着感觉走，部门之间职责界定不清楚，工作成果考核必然无法进行，一切工作都受到影响。领导繁忙，也就没有时间去学习，“水桶底”效应进一步加强，产生连锁反应，从而制约了民营企业“做大做强”。民营企业“做大做强”的十大障碍及对策（二）四、“张果老”效应中产生的障碍及对策
话说吕洞宾前去华山，路上遇见了张果老，吕洞宾问：“张大仙，你去哪？”张果老说“吕大仙，我到蓬莱去。”吕洞宾惊讶地问“那你怎么朝西走呀？”张古老回答说“我面不是朝向蓬莱岛吗？”吕洞宾笑笑便上华山去了。大家都知道，张古老向来倒骑驴，他是不可能到蓬莱岛的。用此故事比喻一些企业经营活动，就是有些企业经营目标很明确，但是，实现目标的各种措施和手段错了，也很难实现目标。
大多数民营企业经营者，缺乏系统的管理理论训练，在经营中，依靠经验和感觉来操持一个企业。企业创业过程中，摸索着成长，组织结构比较松散，不成体系，各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。再加上，不少私营企业，只有老板说了才算数，部门之间的协调很困难。有些企业老板不懂基本的管理常识，不懂得分权或不愿分权，也不会使用下来管理方法，企业内部越级指挥和越级汇报普遍存在，有职位不放权，有权利不负责，负责者没有全的现象相当普遍。人力资源管理无方法，充其量只是做点员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用，甚至根本就没有财务管理，左腰包收钱，右腰包付钱的现象还有不少。生产管理稍微好一点，但质量控制、现场管理、生产过程管理普遍比较粗放。营销管理体系不健全，招一批销售人员，又不敢放开使用，或者放开使用又管不住的现象，还相当严重，特别是有少数民营企业，销售管理不到位，销售员的评价体系不健全，销售提成不到位，造成了企业销售总是上不去，严重影响了民营企业“做大做强”的目标。另外，管理沟通不到位，老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔，工作积极性调动不起来，也影响了企业的发展。
针对企业的这些想象，本人认为，民营企业首先要正确制定企业的发展战略，在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则，并构建现代企业管理平台。要舍得在企业的管理上投资，管理是企业的永恒主题，管理瓶颈是制约民营企业“做大做强”又一重要关键点。凡是不重视这一主题或不知道如何重视管理这一主题，其企业想做大是很困难的。切实围绕企业经营战略，构筑企业的管理支持体系，方能使民营企业有较快发展。否则，老是作坊式经营，店铺是管理，永远也长不大。
五、“经验”效应中产生的障碍及对策
什么“经理”，我认为可以用这样一个公式来解释，即经理＝经验＋理论。仅仅有经验的人，不可能成为一名优秀的经理，而仅仅有理论的人，也不可能成为一名优秀的经理。只有那些既有经验又有理论的人，才可能成为优秀的经理。德鲁克说“十年前的成功经验，往往是十年后成功的障碍。”这句话太富有哲理性了。我们经常听到一些民营企业经营者说“过去我这样就做成功了，我就不相信现在这样做就不行。”殊不知，时间变了，环境变了，仍然用过去的老经验、老方法，失败是难免的。我们不能够拿过去的标准衡量现在或未来，必须针对新的问题，拿出新的解决办法或用新的发展思路。
从管理的角度看，经验管理是十分落后的管理。管理科学发展到如今，世界各国企业纷纷将管理科学运用于本企业的经营中，优化自身的管理，取得了令人瞩目的成绩。如果我们有些民营企业经营者还在抵触科学管理理论，未免太愚昧了。早在20世纪80年代早期，国家经贸委就在全国推广18种先进的管理模式，到目前为止，凡是对此比较重视的企业，推广运用得比较好的企业，发展的就比较好，相反，则必然管理混乱或不尽人意，发展也很有限。上世纪90年代中后期，全国学邯钢，不少人认为邯钢有很大的创新，其实不然，邯钢的“模拟市场核算，实行成本倒推”，只不过是将目标成本管理法这一理论成果，不折不扣地在企业里贯彻执行了而已。我们学邯钢，不是学什么创新，其中的管理道理，就连街头卖牛肉拉面都知道，一碗牛肉拉面卖三块钱，又想得到三毛钱的利润，必须将成本控制在两块七。这道理谁都知道。学邯钢，是要学他将目标成本管理法不折不扣地在企业贯彻到底的精神。仅此一例，我们便知道科学管理的重要作用。
一个企业的治理，要法治不要人治，而民营企业人治相当普遍。民营企业迫切需要建立科学的管理制度，做好企业的“立法”工作，然后进行制度的教育工作，即企业的“普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻管理制度，即企业的“执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的“司法”工作。四个环节，缺一不可。另外，具体来说，在制度管理上要实现六化：即（A）管理要制度化；（B）制度要精细化；（C）细则要文本化；（D）文本要表格化（E）表格要定量化；（F）定量要明示化。 企业全体员工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，人都知道自己的工作成绩，知道自己与同事的差距。不仅给全体员工以明确的工作要求和标准，而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励，互相促进。共同推动企业发展。
六、“节约”效应中产生的障碍和对策
要防止民营企业咨询的失败，管理咨询公司需要从以下几个方面做好防范措施：
一、坚持谨慎合作原则
在摸清民营企业寻求管理咨询公司的真实意图后，还要向民营企业灌输和沟通先进的管理理念，在一定的程度上达成共识，形成一定范畴上的共同语言后再谈进一步的合作事宜。
二、实行投资管理上的及时止损原则
不管合同签订的如何完善，也不管民营企业老板承诺的多么斩钉截铁，管理咨询公司一定要我立巍山不动摇――不见兔子不撒鹰，收到阶段性项目款后再实施下一步的投入，与民营企业合作只能是一手交钱一手交货，所有的承兑斯票都具有非常大的财务风险。
三、有限咨询合作原则
对民营企业，只能一事一议，千万别让对方产生一种错觉――咨询顾问无所不能，只要管理咨询公司入场，民营企业所有的管理问题都迎刃而解，一次合作只为对方解决一个具体的问题，不要牵扯其他方面的问题，相关方面我们可以提出解决问题的思路，千万不能陷入其中，否则项目结束就遥遥无期了。
四、合作范围清晰界定原则
签订合作合同时，不要怕麻烦，对工作范围界定得越清楚越详细越好，正所谓“磨刀不误砍柴功”，前期界定清楚了，我们在咨询过程中坚持这个原则不放松，项目才能如期结束。如果我们坚持对客户超值服务的理念，也一定要先小人后君子，明示对方，这是我们的超值服务，这个服务完全可以在项目结束之后提供，而不要搅黄了我们正在进行的咨询项目。
五、沟通高于方案原则
比较关键的一点：在咨询过程中坚持沟通高于方案的原则，与民营企业老板沟通比给他一个完善的方案更重要！所以我们在做民营企业的咨询过程中，要预先留出大量的时间来与客户沟通，充分了解客户的意图，我们出台的方案不要过于追求完美，解决实际问题就是最佳的方案。
六、理念宣贯重于方案培训
民营企业老板非常聪明，但是，对于聪明人为说，改变他的理念却是难上加难。所以我们在方案出台后，不要拘泥于方案的培训与宣传，更多地要注重理念的宣讲，帮助民企老板树立一个科学的管理理念，理念指导行为，是咨询方案实施的先导。做大做强民营企业：难迈的一道“坎”
[摘要]做大做强是每一个民营企业的理想，然而往往事与愿违，大家所熟悉的“巨人”、“爱多”都面临过成长的危机，更多的企业则长期徘徊不前，甚至苦苦支撑，是什么因素制约他们的发展呢？1、家庭化管理使企业人才缺乏。2、产权结构不利于构建激励机制。民营企业发展到一定阶段，若不进行产权结构调整，即使不存在生存的问题，也会出现停滞不前的问题。这个阶段的民营企业就需要进行人们常说的二次创业，即通过产权结构调整建立激励机制，重新激起企业各方面创业热情，使企业实现自我超越。3、融资体系遭受非国民待遇。
做大做强是每一个民营企业的理想，然而往往事与愿违，大家所熟悉的“巨人”、“爱多”都面临过成长的危机，更多的企业则长期徘徊不前，甚至苦苦支撑，是什么因素制约他们的发展呢？
1、家庭化管理使企业人才缺乏
民营企业在发展初期通常是一个家族（或几个好友）创立的，那时的企业规模小，产品单一，结构简单，管理和技术决策的难度较低，即使是决策失误对企业的影响也不大，因为船小好调头。但一旦企业规模做大，结构复杂后，企业管理者的管理水平、决策能力和技术创新能力若不能满足企业日益发展壮大的需求时，就可能阻碍企业的发展，甚至使企业走向衰退。
由于民营企业的业主在创业时经历了很多的风雨，为企业付出了很多心血，他们相信办好企业还要靠自家人，“打虎还要亲兄弟，上阵还需父子兵”。他们一般不会轻易让别人染指企业经营管理活动，企业的主要部门都由他们的家人或亲戚所控制。管理决策水平低，制度执行也不规范，这就可能给企业带来很大的经营决策风险和财务风险。这种选择企业管理人才的范围毕竟太小，无法使企业在更大的范围里选择更优秀的人才来管理企业，因此企业缺乏战略前瞻性和战略运作能力。这样的企业客观上投机性很强，急功近利也就在所难免。
随着民营企业的发展壮大，需要引进职业经理人的队伍，为企业提供大批的高级管理人才，以适应企业管理和技术日益复杂化的要求，为民营企业的进一步发展提供人才上的保证。
2、产权结构不利于构建激励机制
民营企业是从家族（小作坊）企业发展而来的，企业的所有权或股权往往集中在一个或少数几个人手中。股权过分集中，往往造成企业（公司）一个人或几个人说了算。一是不利于企业决策管理的民主化和科学化，二是不利于建立广大职工尤其是高级管理人员利益与企业利益的联动机制。即使企业聘请了职业经理人来管理企业，由于他们不持有企业的股份，其经营行为可能出现短期化（若对职业经理人约束和激励机制均不健全的话会使企业风险更大）。所以，企业为了提高决策和管理的民主化和科学化，分散市场风险，发挥更多人的积极性和创造性，应主动进行产权结构调整，即重新进行财富的再分配，进行利益平衡与调整。具体做法：可由大股东按净资产（或略高于净资产）额出让部分股权给更大的骨干群体，使企业利益与经营者利益形成联动机制，解决建立利益共同体的问题，使企业的长期持续发展有了体制上的保证。
民营企业发展到一定阶段，若不进行产权结构调整，即使不存在生存的问题，也会出现停滞不前的问题。这个阶段的民营企业就需要进行人们常说的二次创业，即通过产权结构调整建立激励机制，重新激起企业各方面创业热情，使企业实现自我超越。民营企业的老板们应有这样的胸怀和眼光。
3、融资体系：遭受非国民待遇
在计划经济向市场经济转轨的过程中，由于人们思想观念和政策体制的原因，民营企业的融资比其他企业的融资更困难，也是导致民营企业难以壮大的重要原因。
巨人集团和爱多的轰然垮塌，都无不与他们难以融到急需的资金有必然的关系。分析爱多失败的原因，企业规模扩展过快，资金无以为继，在现行的银行贷款体制下又得不到银行信贷支持，成了爱多退出市场的直接原因。
爱多的失败在中国现有银行贷款体制下可能是必然的。因为爱多是民营企业，被排斥在政策支持之外，爱多虽然有完善的市场销售网络，质量稳定的产品，又有较高的知名度和较好的应收帐款的回收记录，但其可供用来抵押的固定资产很少，所以得不到银行必要的信贷支持。若在西方市场经济体制较完善的国家，像“爱多”这样的企业获得银行必要的信贷支持可能不成问题。
