领导者 领导者英文
编辑整理：整理来源：抖音，浏览量：79，时间：2022-07-15 10:21:01
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前沿：领导者
领导者的决策能力就是四维领导力：明道、取势、优术、树人树人：企业持续成长的发展力社会如果不能以人为本，促进经济社会和人的全面发展则无从谈起，和谐社会也可能永远只是一句口号。同样，企业组织如果不能以人为本，企业充其量只是一台赚钱机器。基业长青的企业组织除了会赚钱，更因为它能识人、用人、凝聚人、激励人。“树人”就是帮助领导者建立以人为本、用人之长的人才经营能力，使他们能够根据业务发展需要招聘和留住合适的员工，培养接班人、发展人才，奖励和认可员工的努力和成果，维持和激发他人的工作热情，并提供他们能够成长和发挥优势的空间，保证人才储备支持公司发展，稳固提高组织的知识能力。识人用人。即识别和发掘下属的优势与潜能，使其最大限度地发挥作用，实现团队与成员共同成长的目标的能力。首先，领导必须善于识别人，不仅仅是看一个人的学历、学位、资历，更要看一个人的潜在素质。只有做到专业水平与胜任素质并重、智商与情商并重、工作能力与敬业精神并重，才能真正做到正确地识别人；其次，使用人。把人放在最适当的位置上；扬其长，避其短；为他们创造一个和谐与信任的环境，使他们与企业一体，与企业荣辱与共。这就是企业的凝聚力；再次，包容人。包容力是现代领导者需要具备的重要心理品质，这不仅包括了容人之长、容人之短，还包括容人之异、容人之错；最后，发展人。领导者要帮助员工明确职业发展方向；让企业成为实现个人价值平台、为达到个人目标提供途径；个人目标与企业目标同构；给人脱颖而出的机会。只有这样员工与企业将实现真正的双赢。有效指导。是指帮助人们面对他们的个人问题和困难，并且能帮助他们处理问题和困难的能力。既然指导是作为领导力的一个重要组成部分，那么，每一个管理者在工作中都少不了对下属的指导。但工作指导并不是命令，也不只是“手把手”式的指挥，必须从自身、环境、系统等多方面进行努力。以下十条要诀有助于管理者进行有效指导：一、环境。开放和互相信任的团队环境是基础，缺乏团队环境的指导将失去存在的土壤；二、态度。指导者必须怀着真诚、坦率、平等、乐于助人和投入的心态与情绪；三、气氛。在整个组织内部营造没有威胁的宽松氛围；四、沟通。致力于坦诚的、相互配合的一对一对话；五、专注。精力集中做与工作目标有关的事情，尤其提醒你不要将部属其他工作中的表现与指导中的工作混为一谈；六、控制。不仅要告诉员工怎么做，还要对进展和反馈情况即时回顾检查；七、了解。对工作资源、环境和个人等所有相关因素了解越多，指导就越有效；八、帮助。指导的目标是增强下属自身工作的能力以改进工作，不要误解为你“教”他做；九、系统。给部属整体的指导和情绪的思路，找出阻碍目标实现的任何问题，局限于细节的指示，可能并不能取得良好的效果；十、授权。支持下属自动承担工作责任，并赋予其完成所担负任务的必要权力。激励人心。通过引导、维持和激发他人的工作热情，确定预定目标的实现能力。激励型领导应从以下五个方面为自己的组织建立并维持一个“激励场”：第一，在组织中创建激励机制。领导者运用多种激励手段，在一个组织系统中与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式，并使之规范化和相对固定化，这就是激励机制，它是组织将愿景转化为具体事实的连接手段；第二，权力分享——授权与激励。授权增强了员工执行任务的信心，并使员工相信自己对组织作出了有影响的贡献，授权转变了员工的观念，使他们从觉得没有权力转变为对个人能力产生了强烈的自信，进而发挥员工的积极性；第三，增强组织成员的自信心；第四，支持互信互动——朝着共同目标，建立信任合作关系；第五，认可组织成员的贡献。
"领导”这个词是大家极其熟悉的，但是基于日常称呼的习惯，人们习惯性地认为“领导”是领导者的专称，这个理解是错的。领导者和管理者也常常会混淆自己的职能和认识。两者到底有什么区别？
理解「领导」
在日常称呼上，人们习惯性地认为「领导」是领导者的专称，但是这个理解是错的。领导其实是一个管理职能而非领导者，领导者也需要发挥领导职能，同样，管理者也需要发挥领导职能。
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。而领导者是负有指导、协调群体活动的负责人。现实中并非所有的经理人都是领导者，反之亦然，但优秀的经理人多半也是能干的领导者。并非所有居于领导职位的人都能领导，反之，不在领导岗位的人也能起到一定程度的领导作用，因为领导职能本身有着自己的特性。
这个特性就是：领导者借助于影响力发挥作用而非职位。我们甚至可以说任何人都可以发挥领导职能，只要他具有影响力。
影响力由两部分构成：第一是「权力」，第二是「个人魅力」。权力和魅力有很多人进行过描述，在本文中不作相应阐释。
「领导者」和「管理者」如何区分
领导者指的是负有指导、协调群体活动的责任人。领导者具有这样的一些特征：影响他人去做领导者要做的事；使用个人的影响力；领导是一个影响的过程；不一定有正式的职称和职权；公私机构的管理者不一定是领导人；领导者必须具有远见与说服力。
对于管理者的理解，我借用德鲁克的定义：管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。管理的主要工作是帮助同事（包括上司和下属）发挥长处并避免用到他们的短处。管理者具有这样一些特征，具有一定的职称与职权；不一定需要有远见，可照章行事；优秀的管理者往往也是卓越的领导人。
下面我们来看领导者与管理者之间有什么样的差别。
表：领导者与管理者的差异
领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有一个核心管理团队，也就是说，领导者真正的责任是确保组织的成长。
管理者只是对绩效负责。而产生绩效的关键因素是：解决问题，保持稳定，制度和规范得以贯彻和执行，在这种情况下绩效就能够获得。
平衡两个角色
关键是做好本职
日常管理中，领导者常常关注绩效和当前，而管理者关注成长和未来，更可怕的是，绝大部分中国的管理者都是在做领导者的事情。
在很多公司内部做调研，发现中层管理者总是和我谈论公司管理层建设问题、公司战略的问题以及公司变革问题，却很少听他们谈到制度和规范的执行、面临问题的解决方案和行动。
同样的问题是，如果和领导者沟通，他们也关注战略，但是更多地关注绩效和执行力，领导者谈得更多的是管理者的问题，这是中国管理的障碍。
表面上看，很多人说这是换位思考，但是管理不需要换位思考而是做好本职。沟通需要换位思考，管理不需要。每一个人做好本职，对本职负责非常关键。
到底谁是领导者呢？
在组织结构里面，最高职位的就是领导者。如果从一个组织来看，当然只有一个领导者，绝大部分人都是管理者。但是相对于一个小的组织而言，管理者又承担了领导者的职责。
因此，对于很多人来说，他需要平衡两个角色，一个是服从于他的上司的管理者角色，一个是带领他的下属的领导者角色。
杰克·韦尔奇（通用电气董事长兼CEO）在自传里写了这样一段话：
每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们的经理：不管是哪一个级别上的人，都必须分享我对人的激情。
今天，我在他们面前是「大人物」；他们回到公司后，在员工看来，他们就是事实上的「大人物」。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说，杰克·韦尔奇可以说什么也不是。
我的前妻卡罗琳总是提醒我——我曾经在这家公司工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，「他们就是CEO」。
在部门层面你是领导者，在公司层面你是管理者，所以你需要具备实现绩效的能力，同时在内部促进变革。形成好的管理团队、不断地让部门和方向跟公司的方向一致的能力也是必需的。
很多人以为变化和团队建设是公司高层管理者的任务，事实上，每一个管理者都需要做同样的努力，唯一不同的是这些努力必须在自己的职责范围内。（本文完）
补充拓展：领导者
依据不同的行为逻辑，领导者可以分为七种类型。机会主义者型、外交家型、专家型往往会给组织带来很多问题，实干家型、个人主义者型让人喜忧参半，高水平的战略家型和炼金术士型却总是缺乏。