六西格玛-六西格玛
编辑整理：整理来源：360问答，浏览量：63，时间：2022-08-07 21:21:02
六西格玛，六西格玛，六西格玛
前沿：六西格玛
至今通过中质协的黑带考试的人，有5600人左右，但项目通过并注册成功的，不到800人。企业内部认证的，加上美质协认证的，差不多是这个数的两到三倍（不包括那些低级的培训公司，培训了几天就发证的所谓的“黑带”）。
为企业中全面推行6西格玛的中坚力量，负责具体执行和推广6西格玛，同时肩负培训绿带的任务，一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6西格玛人员。
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六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术——定义、测量、分析、改进、控制来实现产品和服务质量的持续改进。
全文总计2665字，需阅读7分钟，以下为正文：
导读："σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
六西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
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六西格玛的七大原则
1. 当成一种管理哲学
在推动六西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把六西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持。
2. 真诚关心顾客
六西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
3. 根据资料和事实管理
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。六西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量（Measurement），然后再运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
4. 以流程为重
无论是设计产品，或提升顾客满意，六西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
5. 主动管理
企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。
6. 协力合作无界限
改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。六西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。
7. 追求完美，但同时容忍失败
在六西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。
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总结企业推行六西格玛失败的原因
一、公司推行六西格玛管理咨询失败的原因：
1、项目组内部的问题
（1）目标不明确；
（2）分工不清楚；
（3）组员不稳定；
（4）有名无实的团队：赫然有团队名单，都是被组长“冠名”的，成员并不知晓；
（5）组长选择不当，比如让销售人员负责生产效率改善项目；
（6）项目组长缺乏组织和沟通能力；
（7）项目组长将项目当作自己的本职工作而忘记了这是一个团队的项目；
（8）给项目分配的时间不够；
（9）组长不召开项目会议；
（10）团队不注重项目的实际效果和收益，只是当作一个研究课题；
（11）6sigma工具应用不当或错误，使得项目方向出现了偏差；
（12）缺乏数据、缺乏足够的评估；
（13）项目风险估计不足，超过了预期可控的范围；
2、项目组外部的问题
（1）推进办缺乏推动力；
（2）公司没有项目激励制度或激励制度不透明、不公开；
（3）缺乏公司高层领导和倡导者关心（表示支持，但是实际关心不够）；
（4）主办方（过程拥有者）不配合，认为和本部门KPI无关；
（5）部门领导只关注下属的本职工作的表现，以此作为绩效考核的标准，对项目漠不关心；
（6）项目的成果不能得到长期维持，主要是因为组织不愿意添加过程控制的人手；
（7）潜在改善方案的评估成本过高，领导不支持；
（8）为改善所需的新夹具、新设备采购周期过长；
（9）客户订单的波动导致项目涉及的产品产量的变化，从而影响财务收益；
二、六西格玛能达到快速绩效突破的关键在于：
＊ 确立切合实际的战略和明确的财务目标
＊ 高层管理人员的全力支持和号召力
＊ 科学规范的统计和分析方法（DMAIC）
＊ 确立运营流程的计量标准，并进行严格和连续不断的检验
＊ 深入见效的培训计划，掌握实用的统计工具和解决问题的方法
＊ 3-6个月快速见效的项目实施，对商业绩效的承认和嘉奖及公司沟通计划建立人力资源构架，以保证公司内部绩效的持续性（倡导者、大黑带、黑带、绿带体系）
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六西格玛应用中应避免的问题
1、六西格玛不等同于统计技术的应用
与其它管理方法相比，六西格玛确实大量使用了统计工具，这也是其区别于其它管理方法的重要特点之一。但六西格玛的关键不在于数据统计，六西格玛强调统计技术的应用，是由其“基于数据决策”的核心理念决定的。
这种理念和行动在很多企业是缺失的。从成功实施六西格玛的企业来看，必须要把“数据决策”这种严谨、科学的管理模式转换为企业和员工的自觉行动，并融入到企业的生命和血液――即企业文化中。
此外，从战略层面来看，必须要强化行动和战略的有机结合，只有战略和战术的良好配合，才能真正发挥六西格玛管理法的作用。
2、六西格玛不等同于做项目
很多企业在导入六西格玛管理时，首先是以成功的项目为开端的，但这不是说六西格玛就等同于做项目。从工作推进的策划到支持基础的构建，从六西格玛与企业管理流程的紧密结合到深入融合到企业文化中去，并不仅仅局限在项目管理的范畴。
尤其需要强调的是，为了克服六西格玛的局限性，必须要将其纳入企业流程管理这一更大的范围内，流程所有者须确保所有的项目都要围绕流程完成和企业目标实现这一整体。
仅仅把六西格玛定义在一个个的项目，而不从企业管理的整体来入手，很容易造成企业发展总体目标的偏离，因此要把六西格玛和企业的业务流程管理有机结合，才能避免出现上述的偏差。
3、六西格玛是管理的变革，而不仅仅是一项技术革新
很多人将六西格玛视为技术工具，认为只是一项管理技术，但就其根底而言，六西格玛更是一场管理上的革新。引入六西格玛管理方法，不仅要在技术上进行突破，还需要改变企业中人的行为和思想。因为六西格玛不是一簇而就的，它是一种需要持续推进和不断完善的管理战略。
国际上成功实施六西格玛的大企业，无一例外地都将管理上的变革作为实施六西格玛管理的重要内容之一，在推行六西格玛的同时，加快了企业变革的步伐，使得人们从思想、认识到行动上接受，并形成高度统一，认同了六西格玛这一全新的管理战略。
六西格玛管理法诞生至今只有短短三十多年，但其却对现代企业的发展作了出不可磨灭的贡献，在具体实施过程中，必须要紧紧抓住其优势，并避免认识上的误区，从思想上到行动上统一，才能更好地发挥六西格玛在企业管理中的效用，进一步提升企业在产品质量、服务水平、成本控制等优势，增强在市场中的竞争力。
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文章编辑：Blean
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补充拓展：六西格玛
什么是六西格玛？什么是六西格玛？那就是六西格玛就是一个民族的称呼呗，这是一个民族称呼
六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量大幅提高、成本大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。
简介如图，望采纳
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