全面预算管理体系-全面预算管理系统

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原创，时间：2023-01-20 11:29:09

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关于全面预算管理体系内容导航：

• 1、全面预算管理体系
• 2、全面预算管理的内容
• 3、全面预算管理系统

1、全面预算管理体系

　　全面预算主要包括三个部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。

　　（一）业务预算

　　业务预算是基础，主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算销售及管理用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。

　　（二）专门决策预算

　　专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。

　　（三）财务预算

　　财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，包括：现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是以来于业务预算和专门决策预算而编制的，是整个预算体系的主体。

　　二、业务预算

　　传统的全面预算体系是建立在销售预算的基础上，也就是说销售预算是全面预算的关键和起点。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。

　　（一）销售预算

　　在单一产品的企业里，销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里，销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额，并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。

　　通常情况下，还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入预计表，用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收以前期间应收帐款的现金数额。

　　（二）生产预算

　　生产预算编制的主要依据是预算期各种产品的预计销售俩意匠存货资料。在正常情况下，企业预计的生产量和销售量往往存在不一致现象，企业就需要储备一定数量的产成品存货。因此，在预计生产量时要考虑产成品期初存货和期末存货的水平。可以按照下面的公式确定本期的预计生产量：

　　预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货量－预计期初存货量

　　（三）直接材料预算

　　直接材料的预算是为规划直接材料的采购活动和消耗情况而编制的 ，其编制依据是生产预算、材料单耗等资料。

　　优于企业预算期的生产耗用量和采购量存在不一致的情况，企业一般会保持一定数量的材料库存，以满足生产的变化需要。预计材料采购量可以按照下面的公式：

　　预计材料采购量＝预计材料耗用量＋预计期末库存材料－预计期初库存材料

　　同时，为了以后编制财务预算的方便，根据直接材料采购的预算情况，需要编制献计支出预算。

　　（四）直接人工预算

　　直接人工预算是用来确定预算期内人工工时的耗费水平和人工成本水平的预算。在编制过程中，主要依据生产预算中的预计生产量、标准单位直接人工工时和标准工时率等资料。

　　预计直接人工成本＝小时工资率×预计直接人工总工时

　　预计直接人工总工时＝单位产品直接人工的工时定额×预计生产量

　　此外，还需要编制制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算等。

　　三、现金预算

　　现金预算主要是规划预算期现金收入、现金支出和资金融通的一种财务预算。

　　现金预算通常由四个部分组成：

　　（一）现金收入

　　现金收入包括期初的现金结存数和预算期内发生的现金收入，其主要来源是销售收入和应收帐款的收回。

　　（二）现金支出

　　现金支出包括预算期内预计可能发生的一切现金支出，如材料采购支出、直接人工支出、制造费用支出等。

　　（三）现金收支差额

　　根据现金收入和现金支出的情况，可以得出现金支出差额。如果差额为正，说明收入大于支出，现金有余；如果差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要进行资金的融通。

　　（四）资金融通

　　在预算期内，根据现金收支的差额和企业有关资金管理的各项政策，确定资金筹集和运用的数额。资金融通包括两方面：多余资金的合理运用，不足资金的筹措。

　　四、弹性预算、滚动预算、零基预算。

　　传统的全面预算方法主要涉及固定预算、增量预算和定期预算。而与此相对应，比较先进的预算编制方法为弹性预算、滚动预算、零基预算。

　　（一）弹性预算

　　弹性预算是指在成本按性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的渔村关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制的能够适应不同业务量的预算。

　　弹性预算的优点在于，按照弹性预算编制的预算能够反映预算期内与一定相关范围内的可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，便于预算指标的调整；同时杂预算期实际业务量与计划业务量不一致的情况下，可以将实际指标与实际业务量相应的预算额进行对比，便于更好地发挥预算的控制作用。

　　弹性预算适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算。

　　（二）滚动预算

　　滚动预算的编制期还是保持12个月，但不是严格与会计年度一致，而是将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动。

　　在实际编制的过程中，每过一个季度或月份，立即根据前一个季度或月份的预算执行情况，对以后季度或月份进行修订，并增加一个季度或月份的预算，形成逐期向后滚动、连续不断地预算。

　　滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出等特点，但相应地工作量比较大。

　　（三）零基预算

　　零基预算就是以零为基础的编制计划和预算的方法，具体是在编制成本费用预算时，不考虑以往夸期间发射机的费用项目或费用数额，以所有的预算项目均为零为出发点，来规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。

　　零基预算的优点是可以合理有效地进行资源分配，充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，可以提高资金的利用效果，特别适合于产出较难辨认的服务性部门预算的编制与控制。但是一切以零为起点来确定预算数，工作量显然会很庞大。因此，比较实际的做法就是不要每年都按零基预算的方法编制预算，而是每隔几年才编制一次零基预算。 （推荐答案！）


全面预算体系整体规划是横向打通目标，纵向目标贯穿各层级，分为四大步骤。始于战略，全面预算承接战略目标，分解经营计划，盘点目标缺口，通过存量+增量项目推演弥补目标缺口，再根据目标缺口、资金缺口进行平衡，同时兼顾三道红线要求；融于财务，以财务表现为结果，以指标体系为载体、推动业财税融合，助力经营管控；精于数据，通过构建模型、打通数据、助力经营，透过数据看本质；终于考核，需要数据全面完整，各层级全覆盖，成为考核唯一数据来源。

2、全面预算管理的内容

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3、全面预算管理系统

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算管理概述 全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为. 什么是全面预算管理？ 全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。 现代企业为什么要进行全面预算管理？ 预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为： （1）提升战略管理能力 －战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。 －通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。 （2）有效的监控与考核 －预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。 －将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。 （3）高效使用企业资源 －预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。 －通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。 （4）有效管理经营风险 －全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。 －参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。 （5）收入提升及成本节约 －全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。 －编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。 －预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。

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