陈春花营销软文到底怎样写-陈春花营销要做好哪些事
Time:2024-01-09 19:04:11
关于陈春花营销软文到底怎样写的问题，我们总结了以下几点，给你解答：
陈春花营销软文到底怎样写
本文总结出了“To B企业公关传播的终极秘籍”，即四个词，12个字：贴标签、树标杆、结同盟、B2P。
最近，发现身边朋友去To B企业从事公关传播的越来越多了。这也可以理解，一场企业数字化转型的风暴已经渐行渐近，现在整个互联网界也公认未来是产业互联网的时代。
但是，To B企业的公关传播如何做？是困扰很多朋友们的问题，因为To B企业的公关传播实在是太难了。
营销的三要素是用户、内容、场景，本质上是品牌将合适的内容通过合适的场景传播给合适的目标用户。
为什么很多B2B企业觉得传播很难？
因为从用户上来看，B2B企业的传播受众通常是一个细分的垂直群体，他们是专业人群，这就要求传播时需要精准思维，用普通B2C的传播手段无法精准地实现覆盖；从内容上来看，B2B企业的传播内容通常比较偏技术，和大众相距甚远，大多晦涩难懂；从场景来看，B2B企业的业务流程比较长，营销场景比较分散。我从事To B公关传播多年，总结出了“To B企业公关传播的终极秘籍”，即四个词，12个字：贴标签、树标杆、结同盟、B2P。
一、贴标签在刚刚出版的《超级标签：重塑用户心智的传播之道》中，我提出了“超级标签”的方法论，在To B企业的传播中，“超级标签”的方法论有过之而无不及。
因为B2B企业的传播对象是企业，是专业人群，他们比C端的大众更加要求专业性，所以与其说是“贴标签”，不如说是“造概念”。B2B企业传播的标签，更多的是一种新概念，它同样需要符合行业发展的大势、满足客户的需求，需要有自己的优势所支撑，需要和竞争对手的标签形成区隔。
金蝶为自己的管理新世界提出的标签是“人人财务”，金蝶集团创始人徐少春在2018年5月举行的金蝶财务管理新世界启动会上表示，当下80%重复性、基础性会计工作最终将会被人工智能替代，实现“无人会计”，但财务不会消亡，重要性反而更加凸显，60%～70%的核算会计将成长为业务财务。
在财务与业务的围墙被打破后，徐少春指出“无人会计，人人财务”将会是企业财务管理的下一个方向，也是金蝶财务管理新世界的核心理念。
在“人人财务”的新理念下，金蝶云通过A（人工智能）、B（区块链）、C（云计算）、D（大数据）四种新技术，让数据更加立体多维，创新了交互体验，驱动了财务变革，让人人都能拥有自己的流程信息、业务信息和财务信息，实现员工自我驱动，协助预判风险，让数据服务于人人，让人人成为自己的CEO。
在近年来非常火爆的云计算市场，也能看到出色的标签式传播。例如，阿里云在2018年的Slogan是“上云就上阿里云”，这是用自己卡位整个云品类的方式；天翼云则将标签定位在“安全”，提出的Slogan是“天翼云，安全云”等。
说到阿里云，不得不说其树立的另外一个标签：“去IOE”。它在阿里云的崛起中起到了至关重要的作用。
2008年，王坚从微软亚洲技术研究院空降阿里巴巴，担任首席架构师。这个在阿里巴巴内部被尊称为“博士”的首席架构师并非程序员出身，是一个不会写代码的架构师，但是正是这个不会写代码的首席架构师却提出了一个让阿里内部震惊的概念：“去IOE”，即在阿里的IT建设过程中，去除IBM小型机、Oracle数据库及EMC存储设备。
之所以令内部震惊，是因为阿里巴巴当时IT基础架构基于最普遍使用的IOE，技术人员多为学IOE架构出身，其中很多人本就是IOE跳槽而来的人员。但是，阿里巴巴坚持了下来，终于在2013年于公司内部完成了这个看似不可能完成的任务。
不得不说，“去IOE”是一招妙棋，它顺应了设备采购国产化、自主研发的大潮流，也让阿里巴巴成为IOE到自己的云计算（阿里云）的样板，对阿里云起到了最好的宣传推广作用。于是，在2013年“棱镜门”事件后，政府、金融等对IOE敏感的行业开始走采购国产化路线时，阿里云成为最大的受益者。
华为云的标签设定也比较独特。在公有云市场，华为云进入较晚，为了凸显自己的独特性，尤其是和那些领先的互联网公司形成区隔，华为云提出了“三不”的标签。即“上不做应用，下不碰数据，不做股权投资”，华为云树立的标签，并不是自己要成为什么、要做什么，而是不做什么，这种方式凸显了自己的态度，即恪守与客户合作的边界，有所为，有所不为，对于其赢得客户的信任起到了重要作用。
所以，对于B2B企业来说，贴标签比B2C企业更加有强烈的急迫性和重要性，这个标签往往代表着你对于整个行业未来走向的判断，正确的标签将凸显并持续强化你在行业的领袖地位，将竞争对手甩到身后。
二、树标杆树标杆是什么？
通俗而言，就是案例传播。在B2B传播上，没有比案例传播最有效的方法了。案例传播的本质是树立标杆，对其他客户和潜在客户形成强烈的示范作用。如果说贴标签是造概念，是务虚，那么树标杆就是将概念具象化，是务实。
但是，长期以来B2B企业的案例传播却不尽人意，存在着三大问题。
问题之一：大多是“企业视角”，而不是“用户视角”，这让案例更像是自说自话，是一种“自我陶醉”，总是说自己有多厉害，而不是讲能给客户带来什么价值。问题之二：案例展现得干瘪乏味，大多是技术参数的列举，事实的枯燥陈述，没有将案例变成一个好看的故事。问题之三：案例的形式太单一，基本上仍然采用文字的方式，而不像B2C企业传播有着丰富而好玩的形式。三个问题，制约着B2B传播的效果，要想很好地树标杆，就要从以下三方面转变：
第一，变“企业视角”为“用户视角”，多讲用户的故事，用户是主语，而将自己的技术解决方案、自己的角色软性植入，太过于急迫地硬性植入自己，反而会起反作用。第二，要将案例故事化。故事有什么特点？我认为比较重要的是细节、数字和冲突，细节才能让故事生动，数字能够引发读者关注，没有冲突的故事则波澜不惊、平淡无奇。第三，要借鉴to C企业的传播形式，除了文字，可以尝试图片、漫画，甚至是短视频。阿里云的12306项目改造案例值得一提。以前的12306网站（中国铁路火车票网上订票唯一官网），被很多网友吐槽，永远在你最需要的时候来一句：该网页无法打开。
2015年1月23日，马云在参加瑞士达沃斯论坛时说：“最近我们有一些政府项目。每年春节，中国成千上万的农民工从城市回到家乡，他们返乡要购买火车票，政府的这套系统（指12306网站）5年来每年都要崩溃。
我告诉阿里巴巴的年轻人，去支援他们，不收一分钱。因为我不想看到农民工兄弟买不到火车票。这不是为了钱，不是为了政府，是为了那些兄弟不用在雪夜等待买票，只需要通过手机、电脑就能顺畅购买。”
“不收1分钱”，以及12306网站改造前后的体验差异，成了阿里云最值钱的广告。这个案例的言外之意是：这么复杂的体系阿里云都可以保证平稳运行，其他客户还有啥可不放心的？你的业务再复杂，负载再大，大得过12306吗？
所以，这个例子提醒广大的B2B企业，有的项目是可以不赚钱的，是可以当作战略项目、示范性项目来做的。当你不惜一切技术、资源投入到这个项目上时，它会成为你树立的标杆，成为你持续永久的活广告。
说到案例传播，金蝶所推行的“中国管理模式”有很大的借鉴意义。
金蝶是做管理软件的，常规的案例传播，就是去讲客户在使用了自己的管理软件后带来了哪些改变。但是这样的传播，看起来太像是直接的软文或者广告，格局和维度太低。
金蝶是如何做的？
它提出了一个“中国管理模式”的新概念（标签），而且联合国内六大知名院校的商学院一起，以“让中国管理模式在全球崛起”为志，发起“中国管理模式杰出奖”的遴选活动，通过这一公益奖项，金蝶和各大商学院教授，已经走访了上百家在管理模式领域获得杰出成就的中国企业，并梳理、提炼、传播他们的管理案例。
这是一个非常妙的案例传播方式。首先，它将“管理模式”上升为“中国管理模式”，彰显了大国自信，极易引发国人的共鸣。其次，宣传管理软件和推广管理模式，是两个不同的层次。
例如，曾经获奖的德邦快递，主要是其“亲情1+1”的福利制度，“每月，从员工的工资卡拿出200元，公司再单独拿出200元，全部寄给她的父母。”通过营造亲情关系来提升公司的凝聚力。而这最终升维为“中国式人本管理”，背后就是金蝶的IT系统带来的高效支撑。
对于B2B企业而言，案例传播是一个传播利器，实在应该重新思考，看看如何能够进行改进、提升。
三、结同盟除了贴标签、树标杆，对于B2B企业的传播来说，还有一个很重要的秘密，就是“结同盟”。意思很清楚，就是要尽可能地联合一切可以联合的力量，将自己的标签最大程度地进行扩散。
首先，我们要盘点一下哪些是可以联合的力量？
有媒体、意见领袖、政府与行业协会、研究机构、客户、员工、最终用户等，这些所谓的利益相关群体都是可以联合的力量。
IBM的“I’m IBMer”系列内部海报，是借助员工的力量。它通过漫画的形式展示了真实员工的工作内容，让大家相信，IBM可以真正影响到生活、社会的方方面面，让生命、世界变得更美好，刺激员工产生内容。用现在流行的方式说，就是把员工打造成个人IP，培养很多企业内部的意见领袖，让每个员工都为IBM代言。
B2B公司的传播，也特别要借助咨询公司和研究机构的力量。例如：在云计算领域，Gartner、IDC、Frost & Sullivan等咨询公司都会定期发布相关的报告，如果你在报告中表现出色，将可以借势进行推广。
当然，你也可以和咨询公司联合定制报告，一定要注意，这种定制报告要客观，可以只说一个侧面，但是不能造假。
我们上面说的金蝶的“中国管理模式”，也特别注重“结同盟”。
其一，是和知名的管理学家等管理界的意见领袖结盟，中国管理模式杰出奖遴选理事会由成思危支持发起，北京大学陈春花教授等知名管理学教授参与，后来它又升级成为中国管理模式50人论坛，由25位管理学者和25位企业家组成。其二，与企业家结盟，中国管理模式评奖得到了复星集团郭广昌，格力电器总裁董明珠、摩根大通中国董事总经理龚方雄、万科集团董事长王石、中国节能投资集团董事长王小康等企业家的力挺；其三，是和中国人民大学、东南大学、中央财经大学、北京工商大学等国内顶级商学院结盟，得到他们的支持；其四，是和中央电视台（央视）结盟，金蝶联合央视摄制了大型纪录片《公司的力量》，并在央视2套播出，引发了广泛的关注。之后，金蝶和央视又联合推出过《发现中国管理模式》的系列特别节目。这种同盟，也可以是和自己的产业链“完全无关”的企业，也就是我们通常意义上说的“联合营销”。接下来，我们详细来说一下联合营销。
联合营销需要注意四个思维：
第一个是“用户思维”，即做联合营销时不应该只是为了创意而创意，而是应该聚焦用户。品牌之间做联合营销，要“门当户对”，就是指的品牌所处的领域不同，但是目标用户却应该是一致的。第二个是“点思维”，即不求面面俱到，而要在关键点实现突破。这个点，就是你树立的标签。第三个是“产品思维”，即如何将联合营销产品化，联合营销基本上做完一个活动就归零，无法实现沉淀，如何用产品化和运营化的思维将联合营销变成阵地就很重要。在这方面，我们之前举的京东东联计划、“Intel Inside”，就是产品思维的体现。第四个是“开放思维”，就是只有改变竞争思维，变成开放思维，才能真正实现好的联合营销效果。四、B2PB2P是B2B2C的升华，很多人会奇怪，既然是B2B，为什么要和C发生关系呢？
原因有两个：
第一，你（第一个B）和你的客户（第二个B）的立场是一致的，都是要给最终用户（C）能带来价值；第二，B2B公司的最终传播对象也是客户公司中的个人（C）。B2B2C本质上是B2P（Business to People），虽然你传播的对象是企业，但是必须要做出针对人的个性化来传播，否则只是冷冰冰的以机构的方式来做传播，很难做出效果。
正如我们之前所说，B2B传播之所以难，是因为内容太专业、难懂，目标受众太垂直、小众。这个时候，让传播走向大众，将能让专业的内容通俗化，让尽可能多的人认识你、了解你，用你的客户的客户来倒逼你的客户。
B2B2C，要求你的内容要尽可能好玩，如果自己所在的领域太过于专业、难懂，那么是不是可以和大众都熟悉和喜欢的娱乐、文化等领域进行跨界？
英特尔与李宇春的跨界就值得学习。2017年10月27日，英特尔联合李宇春工作室发布了《今天雨，可是我们在一起》MV。在这支MV中，英特尔通过实时3D人脸重建技术在李宇春的脸上合成出了雨水、波纹等各种特效，和MV场景实现了完美的融合。
具体来说，英特尔通过摄像头来检测和识别人脸，定位 78 个关键点，实时跟踪头部运动和面部表情变化。对图像进行智能分析和特征提取后，再通过运算将不同的特效叠加上去。
这和传统的B2B营销是不是有很大的不一样？对于这种AI技术，传统的B2B营销或许会去说技术的优势，或者最多去说AI技术在一些专业领域的应用，但是英特尔就将AI技术与娱乐进行了跨界，通过这种跨界，让自己走出了专业的技术圈，借助娱乐进入大众的视线。
B2B2C，也可以用新颖、好玩的形式来演绎你的专业化内容。B2B公司金蝶从2014年开始，基本上在每年的五四青年节都会砸一个东西，来阐释自己的战略。
在2014年5月4日，金蝶集团创始人徐少春在北大砸掉笔记本，推行移动办公方式；2016年5月4日，徐少春砸掉办公室，号称打破组织边界，实则再次强调推广移动办公；2017年5月4日，徐少春砸掉了“ERP”、砸掉了象征老板身份的办公椅，砸掉了CEO的身份，目的是推广金蝶的云计算；2018年5月4日，徐少春砸掉了代表财务管理旧世界的围墙，目的是推广“无人会计，人人财务”。
相比新闻稿、媒体交流会、案例传播这些常规的传播方式，这一“砸”极具冲击力，也自带话题。
华为云在广州白云机场T2航站楼打造的“云之道”也是B2B企业走向大众的一个传播案例。2018年4月26日，广州白云国际机场T2航站楼正式投入使用，在这个航站楼二层，华为云和白云机场携手打造，上演了一场实时进行的多媒体视觉灯光秀。
不得不说，“云之道”这个创意很棒！白云机场和云计算、华为云，都包含“云”，异曲而同工；云之道，选择的是白云机场T2航站楼的枢纽通道，客流繁忙，是最好的展示场所；加之白云机场T2航站楼新开通这个“天时”，公众关注度高。天时、地利、人和，放在一起，让云之道成为最美地标。
B2B企业也可以尝试B2C企业传播所用的病毒式营销，尤其在愚人节的时候，更是绝佳的机会。因为愚人节大家普遍意识里接受“不正经”的营销内容，这个时候，借机做些病毒式内容，既走进大众，又不用担心被说不专业。
阿里云特别深谙这一点，在愚人节往往会发布视频，来通过一些奇思妙想来展示自己的技术。
例如：2017年愚人节，阿里云就发布了一个《史无前例的生物计算，阿里“云计蒜”》视频，宣称自己研发了一款新产品：一颗蒜，这颗蒜叫做“云计蒜”。阿里云是这么介绍这款产品的：阿里云根据大蒜研发了一个超级云计算系统——云计蒜。它绿色、环保、安全，蒜群通过光合作用就能进行庞大复杂的计算，运算能力超越现有任何普通云的处理速度。
虽然是愚人节的玩笑，但却展示了自己的奇思妙想，树立了自己技术的标签，让高高在上、冰冷的技术公司走入了大众视野。这样的玩笑，还是可以做的。
最后，我们总结一下，B2B品牌的传播秘密大致总结为：贴标签、树标杆、结同盟、B2P。具体来说，就是一定要设定一个合适的标签，然后通过创新的案例传播树立标杆，并联合所有可以联合的力量结成同盟，用B2P（B2B2C）的方式走入大众。
作者： 闫跃龙，公众号：闫跃龙（ID：yanyuelong2014）
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陈春花视频讲座+企业文化
企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，拥有优秀绩效的企业文化就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。
一、企业文化对企业绩效的影响及作用
企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有的、影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。
1、企业文化对企业绩效的影响
第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。
第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递，一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。
第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。
综合以上，我们认为，企业文化对企业经济绩效影响的实现模式:企业文化——态度——行为——绩效。
2、企业文化对企业绩效的作用
企业文化学的奠基人劳伦斯?米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去，超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化，是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。
第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。企业创立初期，基于对车号自动识别系统事业的热衷及对企业家的个人品牌的信任，团结一批研发精英，为公司技术创新打下坚实的基础。
第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心。并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活，行动敏捷。我们知道，永远要做饮料世界的第一是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。
第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向。而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情，就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。
第四，产生归属感和安全感,培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。
二、企业绩效文化的途径
事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性，并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的动力牵引力？创建企业绩效文化主要有以下几个步骤：
第一，培养共同语言。共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中，每个人的个人愿望或意愿都不尽相同，管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下，员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言，彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时，产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大，将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言；另一种是由大到小，将组织的语言灌输给全体员工，假以时日，来影响员工的思想和行为。
第二，开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。
第三，进行深度交流。深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+12的结果。
第四，建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式。基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成顶定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。
第五，完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感。企业文化是属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。我们认为，根据马斯洛需求层次分析，追求意识形态范畴的境界，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，保障建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的公司规章制度和薪酬福利体系为基础。
第六，实现自我超越。这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，不但不能构建良好的愿景，即使建立起了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状，不思进取，就会对企业的未来失去信心。
三、以绩效为导向的企业文化
奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观，通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励，就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。
第一，以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想是预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大可能地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合，因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象。
通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。
优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分??的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；创造一种良性竞争的工作氛围是工作丰富化；提倡多变，鼓励承担责任；通过满足客户需求来保障股东利益。
第二，竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。
其实就像自然界一样，许多个体联合起来，对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响，生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种：主动的适应，主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应能力越强就提高越多；被动的适应，被动的适应则会造成经营的停滞或危机。
企业要想主动适应环境变化，就必须时刻保持企业文化的开放与创新，通过不断的完善和更新事业理念来推动企业战略和管理变革，千万不要等到环境逼迫变革的时候才有所动作，因为到那时企业已经丧失了主动权。
陈春花营销要做好哪些事
勤劳是基本的，以老板的心理看事情，站在客户的立场考虑问题，学会把握好时机，要有敏锐的洞察力，最重要自己要有一个良好的心态与自信的建立。