公司薪酬设计方案-公司薪酬设计方案

原创，时间：2023-01-21 08:45:12

关于公司薪酬设计方案内容导航：

1、公司薪酬设计方案

　　为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现， 以促进企业经营的不断发展 管理职责

　　(一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善

　　(二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。

　　(三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况

　　(四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察

　　薪酬总额设计

　　(一)薪酬总额释义

　　薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。

　　(二)薪酬总额的构成

　　公司薪酬总额由以下六个部分构成 ：

　　高层经理薪酬总额

　　2、总经理基金

　　3、预留薪酬

　　4、保险福利

　　5、特殊职位津贴

　　6、可支配薪酬总额 员工薪酬设计

　　(一)员工薪酬结构

　　薪酬总额包括了基本收入和其他收入，基本收入有基础工资和基础绩效工资和超绩效工资，其他收入包括了津贴、福利、保险 。基础绩效工资和超绩效工资组成了绩效工资。

　　(二)其他收入

　　其他收入是指津贴、福利、保险的总和。所有员工都有其他收入，但核发的内容不一定相同，有的项目都一样，大家都有的如养老保险、失业保险、医疗保险、工作餐补贴等;有的项目则只能是某些职 位才能核发如特殊津贴等。每个员工的其他收入，由人力资源部按照公司“福利体系设计方案”的政策规定进行核定。

　　(三)基本收入

　　1、员工的基本收入由两部分组成：基本工资(占基本收入的60%)与基础绩效工资(占基本收入的40%)

　　2、基础工资的考核依据是出勤

　　3、基础绩效工资的考核依据是工作目标(任务)

　　(四)超额绩效工资

　　这是通常所说的奖金，指完成本期工作目标(任务)之外的超额部分应得的报酬。

　　(五)员工薪酬发放实例及政策说明

　　假设某员工的其他收入(津贴、福利、保险)为200元;基本收入1000元其中基础工资600元(基本收入的60%)，基础绩效工资400元(基本收入的40%);当月工作超产经核定超额绩效工资为300元。

　　1、 该员工当月就得薪酬为：

　　其他收入+基本收入+超额绩效工资=200元+1000元+300元=1500元

　　2、如果该员工完成当月任务，但没有超产，则就得薪酬为：其他收入+基本收入=200元+1000元=1200元

　　3、如果该员工完成当月任务，则应根据其未完成的工作量在基础绩效工资内扣除，但最多只能将400元扣完则不再扣除。

　　4、如果公司因业务不足或停电等原因致使员工放假一个月，则当月的其他收入200元与基础绩效工资400元均应停发，员工当月只能领取基础工资600元

　　5、以上没有计算员工的其他扣款与其他奖项。如果员工有缺勤或违纪处罚等制度规定应扣工资的，应在当月薪酬总额中扣除;同样若员工有其他特殊贡献如合理化建议奖等也应按规定发给

　　公司薪酬管理体系设计方案六

　　员工基本收入的设计

　　员工的基本收入就是指日常说的员工基本工资，只有确定了基本工资才能进而按比重确定出员工的基础工资与绩效工资。同时基本工资的核定，关系以每个员工的切身利益，这也是薪酬体系中，员工最关注也是最敏感的环节，所以要重点研究与设计。

　　公司对员工基本工资可分三大系列，即管理岗位系列、技术岗位系列、操作岗位系列;每个系列下面又可分四个不同的`系列;每个不同的类别下面又按工作强度分为三个不同的级别，具体如下：

　　(一)管理岗位系列基本工资设定表

　　(二)技术岗位系列基本工资设定表

　　 有关说明

　　1、强度是按工作量的大小，或劳动的强度来划分级别的 2、类别是按工作责任的大小， 或技术的高低来划分的等级的

　　3、总经理以上高层管理者为年薪制不在此设计范畴，但每月预支的薪酬额可按管理岗位系列的最高等级支付，到年终再总结算。 员工岗位工作分析

　　工作分析是确定员工职位基本收入(基本工资)的前提，工作分析同时也是岗位设置、人员招聘、绩效考核的依据，是职位评估前的重要工作。工作分析的主要产出是职位说明书。

　　(一)工作分析的主要内容

　　1、对组织中全部工作进行有效的分解

　　2、确定各岗位的工作职责、任务、权限以及组织内处的各种关系

　　3、确定岗位的绩效指标

　　4、提出岗位任职者的基本要求

　　(二)工作分析要素

　　1、做什么(what)：分析岗位的具体职责内容

　　2、为什么做(why):分析岗位设置的具体目的

　　3、在哪里做(where)：分析工作环境、工作地点等因素

　　4、何时做(when)：分析工作时间及频率;

　　5、什么人做(who):分析应当由具备什么样素质的人来做

　　6、为谁做(whom):明确本岗位对谁负责，以及工作的前后关系;

　　7、如何做(how):分析工作流程及工作的方式与方法

　　 员工职位评估

　　职位评估是系统地测定职位在整体组织结构中价值的技术 (一)目的

　　1、建立企业的职位体系：明确划分职位级别，便于了解职位间的相互关系，有利于科学组织招聘、员工晋升等工作。

　　2、建立具有公平性的薪酬制度：公平调整组织中间的薪酬差异：公平反映员工对企业的投入和贡献大小;相对企业外部同类职位具有公平性和一定的竞争性。

　　3、建立职位发展体系：通过职位结构体系的建立，为各个职位系列建立发展计划，并配合绩效管理对绩效持续保持优秀的员工建立晋升晋职的通道 员工薪酬调整

　　 (一)影响员工薪酬调整的因素

　　人力资源部将根据以下因素的发生情况及时对员工的薪酬予以调整，具体如下：

　　1、员工的学历、司龄发生变化时;

　　2、绩效考核结果引起的调整;

　　3、员工职位职责发生调整变动;

　　4、公司机构发生重大调整对人员重新组合时;

　　5、经过总经理书面批准的特殊薪酬调整

　　 (二)对员工高学历的薪酬调整

　　公司为了迎接知道经济时代的挑战，加快公司员工队伍知识结构的转变，鼓励员工在职学习和吸引高学历人才加盟，特实行对高学历员工薪酬津贴制度 1、员工在原有核定的薪酬基准情况下，对以下学历者给予津贴并按每月在工资中发放：

　　(1)硕士以上学历者月津贴为200元

　　(2)大学本科学历者月津贴为100元

　　(3)大专学历者月津贴为50元

　　2、人力资源部对高学历者办理津贴时应做好学历证书(原件)的验证工作 3、员工学历发生变化需要调整薪酬时办理程序如下： (1)由员工填写《员工工资调整报告》

　　(2)将调资报告及学历证书提交公司人力资源部审核

　　(3)人力资源部审核后，退还学历证书留下影印件并在调资报告中签署意见后报总经理审批。

　　(4)总经理审批同意后，由人力资源部在月末工资变动报表中确认并通知财务执行。

　　 (三)对员工入司期间司龄的薪酬调整

　　为促进公司员工热爱公司以公司为家和增强团队的聚合力，公司实行司龄薪酬津贴制度

　　1、凡在公司服务一年以上者，从第二年开始月薪增加20元，以后每年圴按20元增加

　　2、凡离职后，又重新进入公司者，以前司龄不得计算，按新入司重新计算司龄。

　　3、员工病假、事假、产假及脱产停薪求学者，不影响连续司龄的计算。但长达一年的假期应扣除司龄。

　　4、司龄薪酬调整本人不必申请，由公司人力资源部按到期时间直接造表报总经理批示后执行

　　 (四)员工绩效考核对薪酬的调整

　　公司需要的是能够完成本职工作任务的称职的员工。通过绩效考核，对于超额完成任务的员工，公司将发给超额绩效工资，并大力表彰;对于不能完成工作任务的除了酌情扣发基础绩效工资之外，公司还视情况按以下规定办理：

　　1、如果连续三个月不能完成任务则降低该员工基本工资一个级别

　　2、如果降低一级工资后该员工能在今后三个月内能连续完成工作任务则应恢复该员工的原工资级别。

　　3、如果该员工降一级基本工资后继续不能完成工作任务，公司将调整该员工的工作岗位。

　　4、如果员工调整工作岗位后仍继续有三个月不能完成新岗位的工作任务，则公司对该员工予以辞退

　　(五)当岗位职责发生重大调整时对薪酬的调整 这种情况应按以下程序执行：

　　1、由员工所在部门拟写工资调整报告交公司人力资源部;

　　2、重新进行职位评估

　　3、评估结果由人力资源部进行整合

　　4、人力资源部将评估结果及工资水平与员工所在部门主得沟通并确认

　　5、由员工所在部门分管副总经理审批同意

　　6、报总经理审批后执行。


公司薪酬设计方案

2、公司薪酬设计方案

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薪酬设计方案
xxxx公司
二零一七年九月八日（试用版）
目录
第通山略尔大济海聚游一章总则1第二章薪酬体系1第三章薪酬结构1第四章岗级工资2第五章年薪制4第六章岗级工资制4第七章工资调整5第八章工资特区6第望九章其他6第十章附则7附件机关步队解跳核督货一：岗位岗级分布图8附件二：岗位岗级工资表9第一章总则
第一条适用范围
本方案适用于公司全体员工。
第二条目的
吸引优秀人才，留住关键人才，激活人力资源，提高公司损氧宽针规础的庆温便伤的竞争力。同时，使员工能够与公司一同分享注四曾夫还善走尼曲每公司发展所带来的钟数位画背事片胶密紧收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，支持公司战略目标的实现。
第三不拿失合超责歌四木唱蛋条原则
薪酬作为分配价值形式之一，充分体现责权利相结合的原则，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及曲校八尼毛打犯村仅虽可持续发展的原则。
第四条依据
薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。通过工资差别反映员工的岗位责任、工作业绩和技能水平行要度景须例米，借以鼓励员工提高能力、承担重大的工作责任。
第五条总体水平
公司根据当期经装印济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。
第二章薪酬体系
第一条公司员工分成4个职系，分别为高管职系、中管职系、后勤职员职系、技术人员职系。针对这4职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。第二条第一十条注：部门经理的直接用部门考核系数作为个人考核系数无另外月度考核系数第二十一条（一）
公司薪酬设计方案

3、公司薪酬设计方案

　　转载以下资料供参考

　　薪酬体系设计根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

　　薪酬体系设计的基本步骤与内容
　　为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。 　　1、薪酬调查 　　薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面： 　　1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。 　　2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。 　　3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。 　　2、确定薪酬原则和策略 　　薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。 　　3、职位分析 　　职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。 　　4、岗位评价 　　岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。 　　5、薪酬类别的确定 　　根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。 　　6、薪酬结构设计 　　薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

　　薪酬体系设计的方法
　　第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础；　 　　第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。 第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定 每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。 第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

　　薪酬体系设计的程序
　　薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。 　　1、培育管理环境 　　薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 　　2、工作分析 　　工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。 　　3、职位评价 　　职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。 　　著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。 　　4、薪酬市场调查 　　由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。 　　5、与其他制度衔接 　　上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。
公司薪酬设计方案

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