公司组织机构图-公司组织结构图

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原创，时间：2023-01-30 20:15:08

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关于公司组织机构图内容导航：

• 1、公司组织机构图
• 2、公司组织机构框架图
• 3、公司组织结构图

1、公司组织机构图

问题一：word中如何做公司的组织架构图 进入插入菜单―图片―组织结构图。出来组织结构图,输入文字。利用组织结构图工具增加内容,修改样式都可以。

问题二：如何使用wps制作企业组织结构图 第一，在桌面鼠标右击，点击【新建】，选择新建Powerpoint幻灯片。
第二，在wps演示的上方，找到【插入】菜单项，并点击【组织机构图】。
第三，选中其中一个，出现小黑点后，可以选择上方【增加同事】或者【增加助手】。
第四，增加助手后，如果需要删除，和第三步一样，出现小黑点后点击【删除成员】就可以了。
第五，如果阶梯分布没够的话，还可以继续增加层次，点击上方的【增加】或【删除】都可以。
第六，对出现下属超过3个以上的，可以进行布局编辑，按照下拉菜单中的格式进行修改。
第七，编辑好之后，可以点击上方的颜色模板，对组织机构图进行颜色选择。
第八，颜色确定后，图片的尺寸可以修改，修改后可以复制图片到word文档就可以咯！当然也可以直接在ppt上打印的。

问题三：如何让用word制作一个组织结构图 制作组织结构图我个人比较喜欢的还是用Visio，但是网上很多人咨询用word如何做企业组织结构图，所以在此跟大家共同学习一下。
1、打开一个新建的word问文档，单击“插入”选项卡中的“SmartArt”按钮，在选择图形中的“层次结构”中选择要应用的图形样式
2、按照层次开始填写内容
3、如果同一层次的图形数量太少，可以如下图所示，选中这一层的一个图形，进行同级别图形的添加
4、添加下级部门，选中这个部门的图形后，如图所示为这个部门添加下级部门
5、如果董事长或者总经理有助理，可以通过如下图所示的步骤选中董事长或总经理侯添加助理，这样基本就完成了一个组织结构图
6、组织结构图内容完成后需要我们对图形界面进行优化，我个人比较喜欢横向显示组织结构，如下图所示，在“页面设置”中设置即可，用户可根据自己的喜好进行设置
7、更改图形，不同的层次最好用不同的图形，单击选中需要更改的图形，在“格式”选项卡下的“更改格式”中选择要更改成的格式单击即可
8、修改布局，点击需要修改布局的图形，在“设计”选项卡下单击“布局”，修改为“两者”
9、布局修改后，如果总裁办公室和其他几个中心不再同一层次，可左键点中不松手进行拖动
10、修改图形颜色，在“设计”选项卡下，单击“更改颜色”，选择想要设置的颜色单击
11、全都设置完成后，一个完善的组织结构图就完成了.

问题四：公司组织架构图怎么做 方法名称：细分整合法步骤：组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。例如，营销中心。如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：单个的、具体的、细分的小部门组织架构图做好后，结合在一起就成组成了整个部门的组织架构图，然后再把每个部门的（比如生产中心的、行政中心的、营销中心的、其它部门的）组织架构图结合起来，就形成了整个企业的组织架构图。不同行业组织架构图模板每个行业的组织架构图肯定不会一样，因为不同的行业部门划分、部门人员职能、以及所需人员不同。下面就列出几种行业的企业组织架构图，供大家借鉴。

问题五：企业组织架构图怎么做 进入插入菜单―图片―组织结构图。出来组织结构图,输入文字。利用组织结构图工具增加内容,修改样式都可以。

问题六：公司组织架构图 怎么做 公司设置的部门-详细的职务分配-对应的人员数量，一般都是树形结构，word里面可以直接添加

问题七：公司组织机构图怎么做 楼主。你自己都画出来了。还要悬赏呀。能问的在详细点吗。
你现在的这个图问题是:副总经理什么都不用管。总工程师也是什么都没有管。
总经理一个人负责4家公司和所有智能部门呀。

问题八：2016办公软件怎么做公司组织结构图怎么做? 办公软件的版本不同，但是制作的内容和方法，基本都是一致的。你可以看一下这篇百度经验jingyan.baidu/...type=1相信对你肯定是有帮助的。

问题九：集团公司的组织架构图怎么做 组织架构类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制。
什么是有限公司制：
有限责任公司又称有限公司，是指符合法律规定的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。 按我国《公司法》规定，有限公司股东人数为2人以上50人以下。
有限责任公司是最常见的组织架构形式，模板如下图：

问题十：如何绘制企业组织架构图 有各种画法。
1、在WORD里，选“插入”－“图片”－“组织结构图”。
2、在PPT里，选“插入”－“图片”－“组织结构图”。
3、用PHOTOSHOP，直接画。
4、用OFFICE文件中的绘图工具栏手工画。

2、公司组织机构框架图

安全生产制度有与安全生产教育培训制度
安全生产管理制度
总 则
为了贯彻“安全第一，预防为主”的方针，保证公司员工在电力厚赶识祖会染意短生产中的人身和设备安全，保证国家和公司的财产免遭损失，特制定本规定。
一、安全生产工作规定
第1条 公司各部门应依照国家、行业及国家电力公司有关法律、法规、标准、规定，进行研究、部署安全生产工作，使安全生产工作制度化、规范化、标准化。
第2条 公司每月组织一次大的安全生产工作学习会议，对安全生产目标完成情况进行分析和总结。
二见术径企件著原载北春护、安全生产工作目标排与调宗胶货衡委布味和职责
第3条 安全生产目标: 1、不发生人身死亡事故; 2、不发生重大设备事蛋年孙充杆故; 3、不发生重大火灾事故。
第 4 条 积极做好安全生产工作，自觉接受有关部门的监督管理，把安全工作的责任切切实实地落实到每一位员工的身上。同时，公司毛克权笑距安全生产工作职责应做到责任分担，并实行下级对上级的安全生产逐级负责制帮台超首鲜接。
第 5 条 定期组织公司员工开展安全知识、消防知识的教育培训活动，提高公司员工的安全意识和安全业务技能。使每位员工做到能够果断、正确的处置各处突发事件。
三、安全监督管理工作
第 研任息银没审宜6 条 公司成立安全监督机构，并配置及装备，必须满足安全监督工作有印着伤护米意排的实际需要。安全监督人员应选择责任心强，坚持原则，熟悉本专业技术的人员担任。
第 7 条 加强基础管理，认真做好标准的培训和执行工作，完善安全生产监督体系。
第 8 条 加强技术管理，无违章操作,确保作业安全。
四、建第沉第五双致奏安全生产工作奖惩规定
第 9 条 每年在公司评选出在工作够据岗位上带头遵守安全生产规章制度并做出突出贡献的工作人员，对每人给予奖励;
第 1氢笑操华掌电声即县研0 条 每年在公司汽车队驾驶员中，对安全驾驶行车的驾驶员，评选出2名优秀驾驶员，对每人给予奖励。
第11条 对发现重大设备缺陷或隐患想并及时报告的有功人员，根据情况给予200-1000元奖励。
第12条 技术人六你沿章形草的回希歌员在作业前不戴安全帽、系安全带及安全绳等个人防护用品，罚款50-100元/次。若造成事故的，其需承担20-30%的经济责任。
第13条 作业人员不听从指令而违规作业者，处以500-1000元罚款。
第14条 擅自违胡西团降装京势聚权拿呀规操作造成事故的，当事人应承担50-100%的经济责任。
第15条 非上班时间违规操作发生事故的，损失一律由当事人自己承担，并处以50-200元罚款，情节严重的给予开除处分。
第16条 凡发生交通事故的司机，负同等责任以上的正式的职工给予开除或给予经济处罚;临时工一律予以辞退。
第17条 在作业中发生设备或机械设备损坏的，对事故责任人和责任领导按事故性质和损失金额大小对照有关条款给予行政和经济处罚，对事故部门或个人按直接损失的100%罚款。
第18条 凡发生以上事故隐瞒不报者按相关规定加倍处罚。
五、消防防火责任制度及环境卫生管理制度
第19条 认真做好对员工的安全教育工作，提高安全防火意识，遵守安全操作规程和各项规章制度。
第20条 办公室、宿舍、仓库及易燃易爆等场所不准使用明火、电炉和高用量电热器，不准在场内吸烟。
第21条 施工现场必须严格遵守用电消防安全管理规定，防止电气失火。
第22条 下班后应切断电源闸刀。有专人负责，经常检查工作场所的防火安全，对不安全隐患必须立即采取措施整改。
第23条 加强各种灭火器材的管理，做到全面有效。
第24条 全体人员排出轮流值班表，负责打扫办公室、职工宿舍。应天天打扫，保持整洁卫生，做到窗明地净，文具报告摆放整齐。
第25条 各部门可根据本制度制订具体实施措施。
第26条 本制度由公司安全生产领导小组办公室负责解释。
第27条 本制度自发文之日起执行。

安全生产教育培训制度

为加强公司安全管理，切实在公司所有管理人员、施工人员中牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，努力提高全员自我保护和保护他人意识，减少伤亡事故的发生，公司特制定如下安全培训制度。
对公司全体员工及施工人员要经常进行多种形式的安全教育，定期更新安全知识，从思想上认识到安全工作的重要性和必要性，有意识、自觉的去落实到工作中。
1、 培训计划
公司每年制定出一套对管理人员及作业人员的安全培训需求计划，将需要参加安全培训的人员和时间安排做初步的估计。计划实施过程中可根据实际情况做出修改。
1) 公司法定代表人、经理，主管安全生产副经理、技术负责人、项目经理每年必须参加建设主管部门组织的安全生产培训。
2) 公司专职安全生产管理人员每年必须参加建设主管部门组织的安全生产培训。并定期参加公司内部组织的安全培训。
3) 公司其他管理人员定期参加公司内部组织的安全培训。
4) 特殊工种作业人员必须定期参加建设主管部门组织的安全生产培训。并参加由公司组织的有针对性的安全培训。
5) 新进场工人接受的三级安全教育，做到先培训，后上岗。
6) 待岗、转岗、换岗的职工在重新上岗前，分别接受由公司安全监督部和其所在项目部组织的安全培训。
7) 加强对职工日常安全教育及季节性施工的安全教育工作，项目部每月要组织全体施工人员召开安全生产教育会议，对于新出台的政策、法规、条文等应及时组织员工及施工人员学习并贯彻执行。
8) 在对员工及施工人员进行政策、法规、条文学习的同时还要注重对典型事故案件的分析，从中吸取经验和教训。
9) 利用板报、广播等简单易行的方式广泛开展宣传工作。
2、关于三级安全教育
对新上岗的工人，必须进行三级安全教育。即:公司安全科安全负责人负责第一级的法律、法规、规章、标准、安全生产常识以及公司制定的各项安全管理制度和本行业特点的教育，项目部专职安全员对其进行第二级的安全教育，包括项目部的安全管理制度、工地的安全注意事项以及安全技术要求。第三级的安全教育由班组负责人进行，包括本工种特点及注意事项、本工种的安全操作规程。新工人接受教育时间不少于3天。
3、安全考试
1) 员工每年度进行安全技术教育1-2次，考核形式多样，考核成绩必须记录存档。
2) 凡考试不合格要进行补考，补考不合格，要离职进行专门安全生产学习，再进行补考，仍不合格者要根据情况调换工种及岗位。
3) 安全考试成绩要作为员工晋级、评奖和选拔干部的标准之一。

4、安全培训登记
1)公司与项目部实行安全培训教育登记制度。分别建立公司安全培训登记台帐与项目部安全培训登记台帐登记存档，对所有管理及施工人员实行跟踪管理，没有接受安全培训教育的职工，不得在施工现场从事作业或者管理工作。
2)从培训登记台帐能够一目了然的看出那些人经过培训，那些人还未接受培训，应该接受何种培训等等，避免漏掉或者进行重复的工作，即节约了时间和经费，又可达到预期的效果。

3、公司组织结构图

企业基本组织架构形式有五种：直线制、职能制、直线－职能制、模拟分权制、矩阵制。 【直线制】 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是： －企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。 －厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 适用企业：规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 【职能制】 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。 由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现企代业不一般都采用职能制。 【直线－职能制】 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 【事业部制】 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 【模拟分权制】 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 【矩阵制】 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。 这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。


公司组织结构的形式 (一)直线制组织结构形式 直线制结构是最古老、最简单的组织形式。 这种结构适用于小型公司。它要求经理能够对本部门所有的问题做出决策，所以，他必须是个全才。如果公司的规模扩大了，那么它或者增加管理层次，或者增加每一层次的工作单位。 在直线制结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：①直线经理被授予的职权是全面的。例如，厂长有领导本工厂的全部权力，广告经理有领导广告部门的全部权力，等等。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。②每个直线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。③下属只向一个顶头上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。 直线制结构的主要优点是： （1）指挥系统单纯，从而决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底。 （2）每个组织成员的职权、职责很明确，都知道自己向谁汇报，谁向自己汇报。 （3）直线结构简单、好懂、管理费用低。 直线制结构的缺点是： （1）要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验，他在决策时没有其他专家可供咨询。 （2）几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要依靠总经理，所以总经理的工作负担很重。 （3）这种结构容易形成官僚作风，缺乏灵活性。 (二)直线—参谋组织结构形式 随着公司规模的扩大，直线组织中直线经理的任务就变得越来越复杂。他感到如果仅仅依靠个人的知识和时间已经无法解决繁重的管理任务，需要有专家的帮助，参谋人员就是这种专家。这样，就产生了所谓的直线—参谋组织，在直线—参谋制结构中，参谋经理的作用是为直线经理提供有效管理所需要的在某一方面的建议、服务和帮助。 直线经理与参谋经理的区别在于他们的职权关系不一样。参谋人员起着顾问的作用，他们无权做决策，也无权下命令（除非是在本部门内，在本部门内他们是直线经理）。参谋经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受，也可以不接受。如果他赞同这个建议，就作出决策并下达命令执行。 例如，当销售部门很小时，销售经理能够直接领导本部门的各项业务，如领导销售人员，对做广告和分配产品等业务直接作决策。但随着公司规模的扩大和销售业务的增加，销售经理已感到时间不够用。他就增加一名广告经理（参谋经理）帮助他拟订公司的广告战略。广告经理在广告方面是专家，由于他的帮助，销售经理就可以腾出时间研究其他问题了。应当指出，在企业内部，只要有需要，各个管理层次都可以增设参谋人员。 有时候，参谋人员在某一特定领域（如会计制度、库存控制、人事制度等领域）内也可以有向直线人员发布命令的有限权力，这时，他的职权超出了参谋职权的范围，这种职权叫作职能职权。职能职权兼有直线职权和参谋职权两种特征。它象直线职权，因为它有命令和作决策的权限，但是这种权限只限于参谋人员的专业范围之内。公司授予参谋经理的职能职权，是为了更好地依靠专家和减轻直线经理的工作负担。 直线—参谋制结构的优点是： （1）直线经理在工作中能得到专家的帮助和支持。 （2）直线经理可以不再陷入日常业务工作，能腾出时间和精力以从事更重要的工作。 直线—参谋制结构的缺点是： （1）直线部门和参谋部门之间很容易发生矛盾，参谋部门如果权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥，但如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家们积极性的发挥。 （2）有可能把参谋部门搞得过大，或设置不必要的参谋部门，增大了管理费用。 (三)事业部制组织结构形式 事业部制组织结构形式，是在公司总部下，设立若干个自主营运的业务单位—事业部。这些事业部，或者是按产品来划分，或者是按地区来划分。每一个事业部都是要对成本、利润负责的利润中心。 事业部制组织结构形式，类似于直线—参谋制结构，因此这种组织结构保留了直线—参谋制结构的部分特点。但是，这两种结构存在着本质的差别，事业部被赋予更大的职责及权限，它是一个相对独立的单位，直线参谋制结构内部则不存在这样的单位。实际上，每个事业部往往更类似于一个直线——参谋制组织结构单位。 正因为许多职责、权力从公司总部转移到事业部，所以才要求这种组织结构决不允许有一个软弱的“中央”，以保证整个公司的完整性。除了运用必要的控制手段外，有关公司的目标、方向等重大战略问题的决策，必须由公司总部作出。一般来说，有以下三大领域是必须由公司总部作出决策的重大战略问题：第一是公司将应用什么样技术，开发什么样产品？公司的基本经营观念是什么？第二，资金的分配及大宗投资决策。第三是公司优秀人力资源的运用，即事业部一级的管理人员，特别是主管人员的任免、奖赏等，以及公司的人事政策。 事业部制组织结构的优点是： （1）它既有利于公司高层领导摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，又有利于各事业单位充分发挥自己的主观能动性。 （2）它既具有高度的稳定性，又有很强的适应性。稳定性表现在这种组织结构形式的适用范围更加广泛，公司一旦采用事业部制结构，一般就不需要改变，而只是在局部上加以调整。适应性是指事业部制组织结构形式具有以下功能：公司可以根据市场环境的需要以及公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品，或在一个事业部内发展某种新产品；当某个事业部的规模发展到相当大的时候，就可以分化，成立新的分部，以避免事业部过度膨胀，出现过大的直线—参谋制结构所遇到的所有头痛的问题。 （3）事业部制有利于经理人员的培养与发展。公司高级主管必须具备较多的知识及各方面的管理才能，而事业部正是培养这样一位主管的最适宜的场所。因为事业部经理必须从整体来组织其各项业务活动。 （4）由于各事业部都是利润中心，事业部间存在比较和竞争，因而有利于整个公司效益的增长。 事业部制组织结构的缺点是： 它容易使各事业部只考虑自己的利益，而忽视公司整体利益；公司总部及各事业部都设有职能部门，造成职能机构一定程度的重叠，增加了管理的费用；如果不注意调整，事业部一般总是要庞大起来的。 一般来说，事业部制组织结构形式适用于规模较大，产品种类较多，市场环境不稳定的大型公司。 (四)模拟分散化组织结构形式 当一个公司的规模发展到使直线—参谋制组织结构不能有效地运用，并且，由于生产、技术内在联系的紧密，根本无法把公司分解为若干个相对独立的事业部门的时候，模拟分散化组织结构形式便是最有效的了。这种组织结构形式是介于直线—参谋制与事业部制之间的一种组织结构形式。所谓模拟分散，是指结构中的组成单位并不是真正的事业部门，而是把它视为或模拟为一个“事业部”，让其独立经营，单独核算。这些模拟性“事业部”，相互间的内部转移价格为基础，而不是象事业部制，内部转移是以市场价格为基础。模拟分散化结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、制铝工业公司等等，在这类公司中，生产活动的连续性及经营活动的整体性都很强，并且规模又很大，因此，它既不宜采用事业部制，又不能运用直线—参谋制，而适宜运用模拟分散化结构。 模拟分散化组织结构，不是一种非常明确的结构。各“事业部”只是有模拟性的盈亏责任，任务不很明确，目标比较模糊，公司总部对这些单位的考核也比较困难。更困难的事情还在于究竟赋予各模拟性“事业部”多大的独立性。如果独立性不够，会使公司的活力不大，如果独立性过于明显，会导致公司整体利益的破坏。因此，这就要求各个模拟性“事业部”的经理人员有较高的全局观念，把公司整体目标放在首位，而不计较局部的得失。模拟分散化结构的缺点一般是很难克服的。所以，除非直线—参谋制或事业部制等其他组织结构形式不适于这个公司，一般情况下不采用模拟分散化组织结构形式(五)矩阵组织结构形式 矩阵组织结构是一种较新的组织结构形式。它特别适用于技术进步较快、技术要求较高的公司，如计算机和空间产品制造公司等。通常的矩阵组织结构就是运用若干项目小组而使组织成为新的结构形式。 项目小组是指组内人员分别出自组织中的不同部门，他们具有不同的知识和技能，为了完成一个特定的工作任务而组合在一起。项目小组由项目经理领导。实际上，矩阵组织结构是一种按双重因素进行的部门划分。 一个暂时性的项目小组存在于组织之中，并未使组织成为矩阵的结构。只有项目小组成为永恒的组织设计依据，使得项目小组成为稳定的、不可缺少的经营性组织时，这种结构才是矩阵式的。暂时性项目的小组的人员可以从各部门抽调，并可暂时脱离原领导部门，而在矩阵结构中的项目小组成员则必须仍然接受原部门经理的领导，也即矩阵结构中的成员要受到双重领导。 项目经理相对于纵向的部门经理来说，常常存在着一层“职权差距”。因为项目经理职权只是一种不完全的职权。例如：项目经理无权给他的人员以奖励或晋级，而只能提供建议，部门经理则有这种权力。职权差距还意味着项目经理的职责要大于其职权，因为项目经理总是被要求领导项目小组完成一件特定的任务。 职权差距的存在，对项目小组经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有较高的威望，能动员、说服小组的每个成员，以使工作能如期地完成；其次，项目经理必须有更高的才干，在各部门之间进行有效的沟通与协调，项目经理必须依靠其自身的能力，以弥补职权差距。但无论怎样，职权差距的存在使得矩阵组织结构复杂化了。 矩阵组织结构有以下优点： （1）项目小组可以不断接受新的任务，使组织富有一定的灵活性。 （2）矩阵组织结构在形式上固定，在人员上可调整，因此，组织在运用人力资源时具有很大弹性。 （3）矩阵组织结构有利于把管理中的纵向联系与横向联系更好地结合起来，可以加强各部门之间的了解与协作。 （4）对于各部门的专家，有更多的机会提高其业务水平。 矩阵组织结构的缺点是： （1）项目经理与部门经理之间，常常发生权力之争，以改善自己一方的工作绩效。 （2）矩阵组织结构中的成员受横向与纵向的双重领导，破坏了命令统一原则 （3）项目小组经理相对于部门经理的职权差距，使得项目小组成员对小组的工作任务可能要缺乏热情。 从以上的分析中可以看出，没有一种组织结构形式是十全十美的。既不存在最好的组织结构形式，也不存在所谓低级或高级的组织结构形式。每一种结构都有各自的适用条件。公司采用哪种组织结构形式，应考虑公司的规模，产品种类，生产技术特点以及市场环境等因素。
一、先来看下组织架构的含义。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。 二、设计关键因素：管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素——工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 三、企业组织结构的形式 直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等。 他们各有优缺点，适用的起因范围不同： 直线制：只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 职能制：容易造成多头领导，现代企业一般都不采用职能制。 直线-职能制：是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。 事业部制：它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

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